La hora de la verdad
del comercio virtual
Una segunda generación de
comercio electrónico está surgiendo, más dependiente de la estrategia que
de la experimentación. La batalla por obtener la ventaja competitiva será
medida en tres dimensiones: alcance, afiliación y riqueza de contenido.
En su primera generación el comercio electrónico ha sido
como la colonización de una tierra de nadie. El espacio en Internet fue
reclamado por aquel que llegara allí con suficientes recursos para crear un
negocio creíble. Se necesitó velocidad, deseo de experimentar y mucha
"ciber-astucia". Las compañías que tradicionalmente habían sido
brillantes en su juego, parecían totalmente desconcertadas. Es más, no
existe ninguna categoría de almacén detallista en la que el liderazgo
corresponda a una compañía tradicional de "ladrillo y cemento". Ni
siquiera Wal-Mart, el maestro de la tecnología de la información ha podido
convertirse en un jugador clave en la Web.
Obtener utilidades durante esta colonización de la Web
parecía innecesario a los ojos de los entusiastas inversionistas. El mercado
de valores otorgó una mejor evaluación a Amazon.com que a toda la industria
tradicional de librerías y editoriales. Y sin embargo Amazon todavía no ha
mostrado números negros. En privado, algunos de los pioneros del comercio
electrónico confiesan su perplejidad y aún no saben cómo van a generar
algún día utilidades. Han tenido que enfocarse, por pura necesidad, en el
tema del crecimiento.
La estrategia estaba subordinada a las tácticas, que a su
vez dependían de la experimentación. La gran esperanza era la aparición de
un capitalista de riesgo que comprara el negocio. Mientras tanto, había que
seguir creciendo al 200% cada año.
Pero esa fase está terminando: los mejores lotes ya han
sido reclamados, los tradicionales arrogantes se están poniendo serios y la
gran burbuja de las acciones de Internet está perdiendo su atractivo. Estamos
entrando en la segunda generación del comercio electrónico. Los principales
actores -los proveedores de artículos de marca, los minoristas físicos y
electrónicos y los navegantes mismos- cambiarán su interés por reclamar
territorios a defenderlos o capturarlos. Se verán forzados a enfocarse en sus
ventajas competitivas y en las estrategias para obtenerlas. El comercio
virtual tiene que volverse real.
La navegación como un negocio aparte
En el mundo conocido del comercio físico, los compradores
son los que llevan las de perder. Si quieren comprar una camisa, por ejemplo,
tienen un millón de opciones diferentes y para poder compararlas tienen que
montarse en su vehículo y conducir al centro comercial más cercano. Una
búsqueda exhaustiva toma mucho tiempo, es difícil e inevitablemente
incompleta. Nadie la hace. En cambio, sí confían en los proveedores y los
almacenes para que los ayuden a navegar en ese universo de opciones. Los
negocios, a su vez, explotan lo costoso que resulta la búsqueda para el
comprador y construyen su ventaja competitiva basados en ello. Ellos crean
herramientas de navegación -desde las marcas y la publicidad hasta el
fortalecimiento de las relaciones y el merchandising- para ayudar a los
consumidores a reducir las complejidades de su búsqueda y proporcionarle
productos que ellos están dispuestos a comprar. Los vendedores, en otras
palabras, ejercen algún control sobre las funciones de navegación porque
para el cliente es comparativamente más difícil y costoso recorrer esta gran
red de información sin ayuda. Es más, en la mayoría de negocios orientados
al cliente final, más rentabilidad se deriva de influenciar la navegación
del individuo -mediante una fuerte identidad de marca, por ejemplo- que de la
fabricación o distribución de los productos mismos.
En Internet, por contraste, millones de personas
intercambian cantidades masivas de información directamente, rápido y
gratis. Los consumidores pueden buscar en forma más completa y a un costo
ridículo. La navegación y la selección ocurren independientemente del
almacenamiento físico y de la distribución. Los almacenes físicos, que
acostumbraban ejercer una enorme influencia sobre la decisión del comprador,
ya no disfrutan de ninguna ventaja especial. Los proveedores de productos
pueden vender directamente al consumidor. Los comerciantes electrónicos
pueden enfocarse en la navegación y dejar a otros la producción, la
distribución y la entrega. Y navegadores "puros" como el motor de
búsqueda Yahoo o el productor de software Quicken, pueden organizar la
información, ayudar al público a sacar provecho de ella sin siquiera tomar
parte en la transacción.
La importancia de este giro -en el que la navegación puede
ser un negocio independiente, desconectada de la producción, el mercadeo y la
distribución- no puede pasar desapercibida. La navegación es el campo de
batalla en el que la ventaja competitiva puede ganarse o perderse. Está en
juego una gran porción de la rentabilidad de la mayoría de proveedores de
bienes de consumo y de los negocios minoristas. De ahí que la navegación sea
un negocio con un enorme potencial. Los servicios que proporcionan los
navegadores corresponderán solo coincidencialmente a los que provee cualquier
negocio o industria física. Muchas personas continúan considerando a
Amazon.com, por ejemplo, como una librería en línea, pero su verdadero
negocio es la navegación. Rápidamente ha extendido su oferta de libros a
CDs, videos, drogas y juguetes. Precisamente porque no es claro cuál es el
límite que marca el dominio por el cual Amazon es el navegador preferido,
Amazon es más valiosa que toda la industria editorial junta.
La navegación tiene tres dimensiones. Alcance, que tiene
que ver con el acceso y la conexión. Significa simplemente cuántos clientes
un negocio puede tener o cuántos productos puede ofrecer. Afiliación, que se
entiende como los intereses de quién representa un negocio. Riqueza, que es
la profundidad y el detalle de la información que el negocio proporciona al
cliente u obtiene de éste. Es a lo largo de estas tres dimensiones que se
desarrollará la lucha por la ventaja competitiva. Y diferentes participantes
están presentándose a la batalla con muy diferentes ventajas.
La competencia por el alcance
Antes del advenimiento del comercio electrónico, los
almacenes especializados en cualquier categoría y los superalmacenes
competían brillantemente en alcance ofreciendo ubicaciones adecuadas y una
selección amplia de productos. Pero su formato está limitado por la
economía de las cosas físicas. La tienda de libros más grande de Barnes
& Noble en Estados Unidos solamente puede albergar 200 mil títulos.
Amazon.com ofrece 4,5 millones de volúmenes y está "localizado" en
casi 25 millones de pantallas de computador. Este salto de alcance en órdenes
de magnitud es posible precisamente porque la función de navegación
(catálogo) está separada de la función física (inventario). Un
super-almacén de música promedio puede albergar 50 mil títulos, mientras
que EveryCD confía tanto en su alcance que puede darse el lujo de ofrecer
premios a los clientes que descubran un título que ellos no tengan. El sitio
Careerpath.com enlaza a los posibles empleadores con los buscadores de empleo
en un mercado de avisos clasificados que ya es 50 veces más grande que el de
cualquier periódico físico.
Sin limitaciones físicas, el alcance se dispara en una
explosión que se extiende más alla de las fronteras definidas por la
industria. Si los consumidores valoran las capacidades de búsqueda entonces
los navegadores inteligentes tenderán a sobrepasar sus límites de búsqueda
para ofrecer una ventaja adicional. Esto realmente no ha ocurrido hasta el
momento -los almacenes en línea no han pasado de ser más que la mímica de
sus antecesores físicos- pero ya vendrá. Dell vende más que computadores.
Amazon traspasó hace tiempo la barrera de los libros.
Para los insurgentes, en especial para los minoristas en
línea, esto supone tener que enfrentar la aterradora realidad de la
inexistencia de límites estables del negocio. CDNow labró una posición
dominante, basada en el alcance, en la categoría de ventas de CDs, sólo para
perderla rápidamente a manos de Amazon. Los CDs (podemos concluir a partir de
los hechos) no son un dominio dentro del cual los consumidores definen
significativamente su alcance. La idea de "minorista de CDs" es un
concepto de negocio heredado del mundo de los almacenes físicos.
Lo mismo puede pensarse de los juguetes, los bancos, los
abarrotes y otras categorías. La erosión de los límites de las categorías
continuará a medida que los almacenes electrónicos invadan los territorios
de unos y otros y comprueben que los consumidores en línea no tienen las
mismas fronteras de los almacenes físicos. La explosión del alcance en
Internet también pone a los productores en un profundo dilema. A primera
vista parece un regalo del cielo, una oportunidad para romper las cadenas de
los distribuidores y los minoristas y construir una relación directa con el
cliente final, pero cualquier intento directo que haga un productor será, por
definición, un vehículo de navegación limitado a los ojos del consumidor.
Esto podría ser compensado por otros factores, pero si los productores
ofrecen una navegación que no traspasa sus propios productos, se colocan a
sí mismos en una desventaja inherente. Atrapados en una concepción
tradicional que no distingue entre navegación y mercadeo, bien pueden
olvidarse de competir en el naciente negocio de la navegación.
Para muchos productores eso está bien: no desean
involucrarse en el negocio de la navegación y más bien aplauden la
explosión de canales de información a través de los cuales sus clientes
pueden encontrar sus productos y servicios. Los pequeños productores de
vinos, que frecuentemente se ven limitados por canales de distribución
limitados, han visto con buenos ojos el éxito de Virtual Vineyards y han
reconocido la oportunidad que se les presenta con la competencia intensa entre
los portales similares. Los editores pequeños de libros consideran a Amazon
como una bendición. Pero para muchos proveedores grandes, la función de
navegación (llamada "antiguamente" ventas, mercadeo, publicidad,
desarrollo de marca y promoción) es precisamente en donde radica su
diferenciación y su ventaja competitiva. Si pierden el control de la
navegación, pierden uno de los principales factores de diferenciación con la
competencia. ¿Cómo pueden conservarlo?
La reacción torpe de los productores es tratar de evitar
que los nuevos navegadores obtengan una masa crítica. Después de todo los
productores de artículos de consumo son la fuente más clara de información
acerca de las características, el precio y la disponibilidad de los
productos. Si los proveedores no permiten que Yahoo! o Quicken alimenten sus
listas de productos y los comparen con los de la compentencia, entonces Yahoo!
y Quicken serán relegados a su papel actual de lujosos directorios
telefónicos con gordas chequeras.
Hay dos problemas con esa estrategia defensiva. La primera es que es difícil
evitar que un navegador obtenga una información que de todas maneras está
disponible electrónicamente. Si el cliente puede ir al sitio Web del
productor, así también lo pueden hacer los navegadores. No tiene que ser una
visita personal: la tecnología actual permite a los navegadores visitar
docenas de sitios, recorrer todas sus páginas, catalogarlas y obtener
cualquier respuesta en segundos.
Obviamente el proveedor puede detener esta intrusión con
medidas tan simples como la de abstenerse de tener un sitio Web. Pero ¿qué
proveedor estaría interesado en hacer algo así? Los navegadores son de todas
maneras una fuente de negocios adicionales para un proveedor. A menos que se
trate de un negocio concentrado en muy pocos proveedores, es absurdo pensar
que la habilidad del navegador para obtener su masa crítica dependerá de la
información que obtenga de una fuente determinada. Así que, si negar
información al navegador puede ser de interés para los intereses de todos
los proveedores "colectivamente", no es interesante para ninguno de
ellos "individualmente".
La banca colectivamente se comprometió en estrategias
comunes para frenar el alcance de nuevos navegadores como Quicken y Microsoft
Money. Pero uno por uno, los bancos fueron descubriendo que tenían más que
ganar al adoptar el estándar de información común que estos navegadores
estaban creando. Las defensas colectivas se derrumbaron.
Así que si la masa crítica no puede ser detenida, entonces los jugadores
antiguos tienen que adaptarse al alcance de los nuevos. Los proveedores de
productos que quieren comunicarse con el cliente directamente deben hacer todo
lo necesario para llegar a ofrecer el alcance que valoran sus clientes. Eso
puede significar incluso entrar en alianzas con los competidores para obtener
la masa crítica. También puede significar navegar fuera de sus límites y
llegar a productos y servicios de otras compañías. Universal y BMG, dos de
las más grandes compañías musicales hicieron ambas cosas, crearon una
alianza llamada Getmusic.com, que ofrece una selección completa de álbumes
no solo de su propia compañía sino también del catálogo de sus
competidores. Si cada uno hubiera hecho su propio esfuerzo habría sido
inmediatamente barrido por CDNow y Amazon. En cualquier caso, si el dominio de
búsqueda del cliente sobrepasa las fronteras de la oferta de un proveedor,
éste estará en una desventaja quizás fatal. De ahí que las alianzas sean
esenciales aún con los competidores.
Los almacenes físicos pueden necesitar de una estrategia
similar. La mayoría utilizan su presencia Web como un medio de atraer
tráfico hacia sus locales físicos: una vitrina vestida en HTML. Pero si
consideran la venta electrónica como un negocio serio por derecho propio - a
la vez como la mayor amenaza y la mayor oportunidad que se les presenta -
podrían actuar en forma distinta. Tienen que definir su mezcla de productos
de la misma forma en que lo hacen los comerciantes-e, no basados en las
limitaciones físicas de sus almacenes de ladrillo y cemento. Esto puede
significar alianzas y adquisiciones. Necesitan despachar los pedidos en la
forma eficiente que exige el negocio electrónico y, si es necesario, separar
la operación de su infraestructura de bodega tradicional. Tienen que explotar
sinergias con el almacén físico, pero solo cuando ayuda al negocio
electrónico a competir. Sobre todo, tienen que pensar que el comercio
electrónico es un negocio por derecho propio y no comprometer su éxito
tratando de proteger el modelo físico tradicional. Deben estar dispuestos a
aceptar que el nuevo negocio canibalice al anterior.
De todos los negocios tradicionales, la compañías de venta
por catálogo son las que están mejor posicionadas para hacer el cambio. Sus
líneas de negocio ya están definidas alrededor de identidades de marca y de
dominios de búsqueda que tienen un sentido intuitivo para sus clientes.
Revisan sus ofertas continuamente a través de sistemas sofisticados de
análisis de sus bases de datos. Sus sistemas de distribución están
diseñados para la entrega remota.
Pero otros negocios van a encontrar que la transición a
laWeb será mucho más difícil de manejar. Muchos productores y comerciantes
físicos todavía ven Internet como una arena para el mercadeo y la
promoción: un nuevo canal para hacer las mismas viejas cosas. Si persisten en
esa visión, se van a invalidar ellos mismos frente a los nuevos competidores
- ya sean comerciantes-e o puros navegadores - quienes sí ven al comercio
electrónico como un negocio por derecho propio y están obstinados en la
búsqueda del alcance.
La competencia por la afiliación
Los negocios de comercio electrónico están desviando su
afiliación ya no hacia los proveedores sino hacia los clientes. Los
consumidores "veteranos" de la red los están obligando a hacerlo.
Los editores de libros, por ejemplo, han pagado por mucho tiempo a los
libreros para que les promuevan sus libros y les den un lugar privilegiado en
su tienda. Pero cuando Amazon hizo lo equivalente en línea - es decir,
permitir que los editores pagaran por una figuración más prominente en la
Web - los consumidores se indignaron tanto ante el conflicto de intereses y la
traición a su confianza que Amazon tuvo que hacer públicos esos acuerdos en
su página principal. La afiliación se mueve en formas que ni siquiera los
mercaderes electrónicos pueden anticipar o controlar.
Este cambio en la afiliación es parcialmente una
manifestación de la cultura Internet y la mayor transparencia con la que
ésta funciona. Pero también es una consecuencia del balance que hay que
tener entre el alcance y la riqueza. Cuando un agente de ventas tiene
solamente una línea de producto para vender, el va a empujar esa línea tan
agresivamente como pueda: no tiene otra opción que servir como agente de su
proveedor. Si se le da a ese vendedor un universo completo de productos
alternativos para ofrecer, seguramente estará más dispuesto a presentarlos
en forma neutral. Por su parte, los clientes equipados con toda la
información que necesitan, pueden comparar vendedores así que lo más seguro
es que estos se esmeren aún más por complacerlos.
El sitio Carpoint de Microsoft proporciona a los compradores
de autos los datos y el software para comparar modelos alternativos sobre la
base de 80 especificaciones objetivas. Los vendedores físicos jamás
proporcionan ese tipo de información. Tampoco lo hacen los propios
fabricantes en sus sitios Web. Microsoft puede hacer esto porque la
tecnología Internet permite ensamblar tan rica información a partir de
diferentes fuentes a un costo insignificante. Microsoft prefiere hacerlo para
establecer una ventaja considerable frente a sus competidores en el negocio de
la navegación.
Microsoft no necesitó que el consumidor le pagara para
inclinar su afiliación hacia él. Sus ingresos aún pueden provenir de la
publicidad, de los enlaces y de la venta de productos o servicios asociados.
Pero si el consumidor estuviera deseoso de pagar por eso, esto simplemente
afianzaría más la afiliación. El sentido común dicta que el consumidor
nunca pagará por la navegación, pero eso puede ser incorrecto. (Alguna vez
se creyó que los consumidores nunca pagarían por los programas de
televisión, pero hoy en día todos están dispuestos a pagar por el cable, el
satélite, los videos y aún por programas individuales en el pago-por-ver,
pues anteponen la calidad frente al precio). La poca existencia de navegación
pagada es más debida al deseo de las compañías por regalarla que de los
clientes por pagarla. Los navegadores pagados, al servicio de clientes más
sofisticados en compras más complejas y costosas, pueden surgir muy
probablemente. Si esto ocurre, la inclinación de la afiliación será aún
más marcada.
El navegador puro está en una posición privilegiada para
explotar la dimesión de la afiliación. Lipper y Motley Fool están en una
mejor posición para navegar los fondos mutuos de inversión que Fidelity
precisamente porque ellos no están en el negocio de vender fondos. Los
navegadores puros pueden convertirse en "meta-navegadores" y
utilizar técnicas para comparar múltiples comerciantes electrónicos.
Los navegadores afiliados al consumidor son más útiles
cuando la selección de los criterios de comparación es simple y bien
definida. Cuando la selección requiere una comparación cualitativa de
ciertos factores no estándares, los navegadores puros pueden estar en
desventaja frente a los proveedores porque no poseen la riqueza necesaria en
su información del producto. Los consumidores no van a delegar la tarea de
seleccionar un auto nuevo a un agente electrónico o humano puesto que ésta
es una tarea muy compleja y subjetiva. Sin embargo, después de que han
seleccionado un modelo, su selección de la agencia vendedora (si éstas aún
existen) puede depender solamente del precio y la disponibilidad del vehículo
y esta es una tarea que puede manejar fácilmente un navegador.
Dentro de una misma compra puede haber diferentes niveles de
afiliación y su importancia varía. El único que no puede explotar la
dimensión de la afiliación es el proveedor del producto quien, por
definición, tiene un interés claro en la transacción más que en el
consumidor. En muchos negocios esto no interesa: en los carros deportivos y en
la alta costura, los clientes aceptan sin vacilar la exaltación sin medida
del producto por parte del proveedor como parte de la experiencia de compra.
Pero cuando la afiliación al consumidor es importante (y los navegadores
puros tienen toda la razón al propagar la idea de que siempre es importante),
el proveedor de productos está en desventaja.
Una respuesta es explotar la forma en la que los negocios de
navegación evolucionan más allá de la simple catalogación de productos.
Ofrecer un servicio de navegación que resuelva problemas del consumidor en
vez de simplemente empujar productos. Agregar datos objetivos y software que
ayudena respaldar la decisión basados en contenidos no relacionados con su
negocio. Proporcionar información objetiva sobre productos y servicios que
también sean de interés para el consumidor pero que el proveedor no venda.
Tal vez proporcionar información completa pero no necesariamente comparable
sobre sus propios productos y los de los competidores directos, pero inclinar
un poco la presentación hacia sus productos mediante el orden y el énfasis
de las alternativas. American Airlines hizo todo esto hace mucho tiempo con
SABRE. Dell se encuentra actualmente entretejiendo su extraordinariamente
exitosa presencia comercial en Internet con un servicio más amplio de
configuración y de distribución. Haciendo esto se iguala en alcance a los
actuales comerciantes de computadores, proporciona una navegación completa y
genuinamente imparcial de los productos que no produce y preserva su opción
de promover sus propios productos. Esta proposición de ampliar su oferta de
navegación favorece su afiliación al consumidor, pero preserva su
inclinación hacia el fabricante en los productos que son importantes para
Dell. Es la mejor defensa en la comercialización de computadores frente a la
amenaza de algun gigante ciber-Wal-Mart - llámese éste Amazon, Microsoft o
de pronto el mismo Wal-Mart.
La estrategia de Dell ilustra otra forma en la que la
afiliación se inclina hacia el consumidor sin que éste tenga que pagar por
el privilegio. Para preservar una sutil preferencia en la presentación de sus
computadores, Dell podría ofrecer una rigurosa, completa y objetiva guía de
dispositivos periféricos. Maravilloso para Dell si esto funciona, pero los
productores de periféricos no estarán muy contentos de verse sometidos a tan
rigurosa evaluación. La respuesta obvia de los fabricantes de un grupo de
dispositivos periféricos (que no compitan entre sí) sería la de reunirse
para ofrecer una presentación espectacular de sus productos acompañada de
una rigurosa, completa y objetiva guía de computadores. Si los dos
navegadores se reparten la población de compradores de artículos
relacionados con la computación, el resultado sería que la mitad de las
compras de computadores y de dispositivos periféricos sería realizada en un
navegador imparcial - más de la mitad, en realidad, si los consumidores
aprenden a utilizar cada navegador. Así que para preservar su propio negocio
y evitar que sus productos se vuelvan "commodities", los proveedores
no dudan en volver "commodities" a los productos de los demás.
Por supuesto, la razón principal para que esto ocurra en el
mundo virtual pero no en el mundo físico es que el dominio de búsqueda de
los consumidores no corresponde al de ninguna industria física. De esta
manera los proveedores de una industria tienen dificultades mayores para
mantener el control de la navegación. Precisamente porque ellos pierden el
control del alcance también pierden el control de la afiliación.
La competencia por la riqueza
Cuando se compite por alcance y por afiliación, los
jugadores tradicionales tienen que hacer un esfuerzo adicional para mantenerse
al ritmo de los comerciantes electrónicos y los navegadores. Pero en el
aspecto de la riqueza de información, ellos sí tienen ventajas naturales.
Los comerciantes tradicionales pueden explotar la información detallada que
poseen sobre sus clientes. Los proveedores pueden usar ventajosamente la
extensa información que tienen acerca de sus productos. Pero para hacerlo van
a tener que reconsiderar algunos de sus concepciones con respecto a las
marcas.
Riqueza en la información de los clientes
Los comerciantes han insistido siempre en recolectar,
clasificar y usar la información acerca de sus clientes, pero por medio de
Internet pueden ampliar considerablemente su habilidad para hacerlo.
1-800-FLOWERS, por ejemplo, utiliza ahora Internet como su canal primario de
comunicación con los clientes porque le permite ofrecer servicios a la medida
sin aumentar considerablemente el costo. La compañía mantiene un archivo de
información de los clientes con datos acerca de aniversarios y cumpleaños,
así como de los regalos enviados a personas específicas. Puede entonces
alertar a los clientes cuando un cumpleaños o aniversario se acerca y sugerir
presentes. Estos regalos ya no se limitan a flores; el negocio ha evolucionado
de sus orígenes físicos a un servicio de conserjería electrónica.
La Web ofrece una oportunidad sin precedentes y a bajo
precio para lograr este tipo de discriminación sin límite de las ofertas, de
los productos y de la publicidad. Actualmente es posible el sondeo técnico de
las bases de datos y el examen del comportamiento de búsqueda de los clientes
así como su trayectoria de compra y su demografía. Pero los datos son poco
explotados: sólo recientemente, Excite! Coleccionaba 40 gigabytes de datos de
clientes cada día y no hacía nada con eso. Amazon ha sido llamada
afectivamente "Spamazon" por los recipientes de sus correos
electrónicos indiscriminados y masivos. Todo esto va a cambiar a medida que
las tecnologías desarrolladas por Firefly, Matchlogic, Aptex y otros ayuden a
encontrar patrones dentro de los terabytes.
Algunos comerciantes-e se están volviendo muy sofisticados.
CDNow, por ejemplo, solicita información acerca del artista favorito de cada
cliente y la compara con las compras reales mediante una técnica de
combinaciones estadísticas creado por Net Perceptions, para identificar un
universo de personas con gustos similares. Puede entonces recomendar la
música que el grupo ha comprado. El alcance aquí es más bien irrelevante y
la motivación es obviamente la de vender más discos, pero a muchos clientes
les encanta el servicio y se han vuelto cada vez más fieles a CDNow. Una
información rica de los clientes se vuelve la base para construir relaciones
duraderas.
La gran ventaja de los comerciantes físicos es la cantidad
de información rica que recogen de otras fuentes. La información que llega a
través de la Web, aún después de ser depurada, es sorprendentemente
pequeña cuando se compara con la información obtenida por los supermercados
o las compañías de tarjetas de crédito. Sin embargo, al unir ambas
informaciones y utilizar la Web para proporcionar servicios a la medida en
forma inmediata, los negocios tienen el potencial para construir relaciones
poderosas y ventajas competitivas muy fuertes.
Pero hay dos factores que limitan las estrategias basadas en
la riqueza de la información de los clientes. El primero es la invasión de
la privacidad, que obliga a informar a los clientes y a solicitar su
aprobación para compartir los datos. Cada vez más esto se convierte en una
condición obligada para hacer negocios con un comerciante. El segundo es la
posibilidad del cliente de buscar y organizar la información por sí mismo.
Pero dentro de esas limitaciones, los comerciantes
electrónicos y físicos tienen un arma muy efectiva. Ninguno tendrá una base
de datos ideal y la información digital puede ser comprada y vendida, de
manera que mediante alianzas se empezará a intercambiar la información de
unos y otros. Los que originen y recopilen esa información , así se trate de
almacenes de cadena, portales, agencias de crédito o los mismo consumidores,
serán los que podrán aprovechar al máximo su valor.
Riqueza en la información de los productos
Es generalmente difícil para los fabricantes obtener y usar
la información de los clientes en forma competitiva puesto que son los
comerciantes los que tienen mayor acceso a ellos. Pero los fabricantes tienen
una ventaja notable cuando se trata de obtener información rica acerca de los
productos.
En la industria de la música, por ejemplo, la mayoría de
las grandes compañías - Universal, Sony, BMG, Warner - están desarrollando
una información muy completa de la biografía de los artistas, de las
grabaciones, de los géneros musicales, etc. La están usando de múltiples
maneras: como sitios Web propios, como servicios de información para los
comerciantes o como información ampliada que incluyen en los CDs que reciben
los clientes. Parte de su objetivo es realizar ventas cruzadas de sus
catálogos de productos y además estimular el culto y el seguimiento de sus
artistas. También intentan dar a los comerciantes electrónicos las
capacidades de mercadeo que solo podrían tener Tower Records o Amazon, y de
esa manera evitar la concentración de las ventas en pocos manos para mejorar
su poder de negociación.
Cuando este tipo de material es presentado en un sitio Web
propio, sufre limitaciones de alcance: el cliente no puede encontrarla
fácilmente y la gama de productos es limitada. También tiene inconvenientes
en el aspecto de la afiliación: los sitios corporativos generalmente no son
considerados como una fuente creíble de información acerca de los artistas
pues carece de todo el "picante" que puede tener un sitio
independiente, con información de la calle y rumores que enriquecen la
mítica de los artistas. De todas maneras, puede ser una forma económica de
construir un canal de comunicación que evita el filtro del comerciante y los
conecta directamente con el consumidor.
Las estrategias basadas en la riqueza de la información de
productos trabajan bien para los productores en algunas circunstancias, pero
no tan bien en otras. Si el producto evoluciona constantemente, como los
teléfonos celulares y el software, solamente el productor tiene información
completamente actualizada que ni los comerciantes ni los navegadores pueden
igualar. Estas estrategias son también efectivas cuando la innovación es
más bien cosmética que real pero a los consumidores les encanta ese
"toque". Productos como los equipos de sonido, los vehículos, e
incluso los cuchillos de cocina, exhiben nuevas ventajas que la gente quiere
creer. Las impresionantes, aunque inescrutables, características técnicas
que se presentan en los catálogos de los equipos de sonido y en sus
correspondientes sitios Web - "La tecnología UNI-Q con su excepcional
capacidad de unificar los factores de directividad co-planar y co-axial en la
región crítica del cross-over"- pueden fallar el escrutinio objetivo de
un banco de pruebas técnico. Pero muchos fanáticos del audio pueden leer y
creer esos argumentos (y deslumbrar a sus amigos) con mucho más placer que lo
que encontrarían en una tabla fría de análisis del "Consumer
Report" que sugiere que esos parlantes de tres mil dólares no suenan
mejor que un par de 300 que se puede adquirir en Circuit City.
Así que la información rica acerca del producto es un arma
poderosa aunque incierta para el fabricante. En donde los clientes aceptan y
dan la bienvenida a una información llena de evangelismo, entusiasmo y un
fuerte contexto connotativo, las estrategias pueden funcionar. El modelo 8800
de Nokia. El próximo devastadoramente "cool" producto de Apple.
Pero cuando se requiere de un juicio más objetivo y comprensivo, esa forma de
dirigirse al consumidor puede ser contraproducente. Las noticias calientes y
la excitación sin aliento acerca de nuevos planes hipotecarios o de productos
de supermercado no van a impresionar a nadie. Y, como ocurre con la compra de
un carro, existen elementos (como una demostración hecha en realidad virtual)
en donde la información enriquecida del producto puede superar al alcance o
la afiliación, pero también hay otros (como el precio o la disponibilidad de
entrega) en donde dicha información se hace irrelevante.
Las Marcas
Los fabricantes usan las marcas todo el tiempo, por
supuesto, para comunicar a sus clientes información enriquecida y específica
del producto. Pero hay dos tipos diferentes de marcas y tal vez una es más
apropiada para el comercio electrónico que la otra.
Algunas compañías intentan reunir hechos y creencias
acerca de los atributos de un producto por medio de las marcas. Sony, por
ejemplo, persuade a los consumidores a creer que siempre proporcionará
tecnología superior, alta calidad de fabricación y miniaturización a un
precio ligeramente mayor pero respaldado por su garantía. Cada una de estos
aspectos es una creencia acerca de los productos Sony - tal vez es verdad, tal
vez no.
Otros utilizan las marcas para comunicar una experiencia:
sentimientos, asociaciones, memorias. "Coca-Cola" no puede resumirse
como una bebida simplemente. La marca es el sabor, la botella curva, el
logotipo y la serie de emociones y connotaciones visuales que la bebida trae
gracias a un siglo de publicidad.
Los canales de información enriquecida tienen diferentes
efectos en las marcas-por-creencia que en las marcas-por-experiencia. Hasta el
punto de que si una marca es el fruto de una creencia, el mensaje puede ser
manejado fundamentalmente por un navegador. Compre un Sony y usted obtiene
mejor tecnología, que pesa menos y está producida con más alta calidad.
Puesto que un navegador objetivo puede transmitir sin problema esos mensajes,
la marca-por-creencia se coloca en posición desventajosa frente al navegador.
Si un navegador reputado y creíble repetidamente demuestra que un producto
Sony no tiene en realidad mejor tecnología, menos peso, etc., afectaría
considerablemente la marca. Por otro lado, aún si el navegador validara las
propuestas de Sony y la gente llegara a respetar los productos debido al
respaldo dado por el navegador, entonces la marca resultaría redundante.
La marca-por-experiencia presenta una historia completamente
diferente. Barbie no es una marca definida por las características y
especificaciones que Mattel incluye en sus productos. Barbie es un mundo de
fantasía para las niñas y un elemento de colección para los adultos. Mattel
dedica enormes cantidades de recursos a crear y preservar la consistencia con
la que ese mundo de fantasía es presentado. La marca Barbie-como-experiencia
será siempre engrandecida por los canales de comunicación. Cuando Mattel
pueda llegar a las niñas en un ambiente amplio, interactivo y a la medida
(como será muy común en poco tiempo), podrá enriquecer el mundo de
fantasía de Barbie con juegos, historias y focos de conversación. Esto
aumenta la marca, pero tambien enriquece el producto y la experiencia de
poseerlo. Es más, la marca, el producto y la experiencia son uno y el mismo.
Hoy los comerciantes como Toys R Us se encuentran entre los
fabricantes y los consumidores. La habilidad de Mattel de desarrollar la
experiencia Barbie se encuentra limitada no sólo por la naturaleza estática
de la exhibición en la tienda y las limitaciones de espacio sino también por
el rechazo del comerciante a favorecer una marca sobre la otra. Una
presentación directa de la experiencia Barbie permitirá a la compañía
obviar el efecto del comerciante y así poder crear una marca-por-experiencia
ampliamente más atractiva que en la tienda física. El poder se inclina más
hacia el productor.
Un comerciante electrónico como eToys o Toysrus.com puede
responder en el alcance creando una fantasía interactiva que incluya
elementos de múltiples fabricantes. Ese mundo se parece más, en realidad, a
la forma en que una niña realmente juega con sus juguetes. También pueden
responder a la afiliación permitiendo que se incluya material educativo y
pedagógico que obtenga la aprobación de los padres. Si esta mezcla de
múltiples muñecas adicionada con dosis de contenido políticamente correcto
es la forma como las niñas pequeñas quieren imaginar su experiencia,
entonces la estrategia sería ganadora. Pero seguramente este no es el caso.
Las verdaderas marcas-por-experiencia están por encima de este tipo de
manipulación.
Las marcas que están realmente definidas en términos de
experiencia más que de creencia, serán fortalecidas por el nuevo medio. Las
marcas que tienen elementos de ambas categorías (como son la mayoría) deben
enfocarse a la experiencia. La información enriquecida de los productos y el
respaldo a las marcas-por-experiencia es el antídoto que tienen los
fabricantes frente al alcance y la afiliación superiores de los comerciantes
y los navegantes.
El dilema de los involucrados
La lógica del alcance, la afiliación y la riqueza de la
información presenta un dilema organizacional profundo para los fabricantes y
los comerciantes involucrados. Tienen que reconocer que su cadena de valor ha
sido reorganizada. Algunos aspectos de la navegación ya no son simplemente
funciones sino que ahora son negocios. Y si los involucrados deciden competir
en alguno de esos negocios emergentes deben hacerlo construyendo bases firmes
de alcance, afiliación y riqueza y redefiniendo la estrategia a medida que el
negocio evoluciona en áreas muy lejanas de las que originalmente se habían
definido. Esto lo pueden lograr si descomponen mentalmente su propio negocio
en sus componentes, si entienden la evolución de los nuevos modelos de
negocio desde el punto de vista de observadores externos y liberan a los
gerentes de estos nuevos negocios del hecho de rendir pleitesía a los viejos
esquemas. Es de esperar que los nuevos negocios compitan abiertamente con lo
viejos, que tengan que adquirir o establecer alianzas con competidores
tradicionales y que tengan que arriesgarse a incurrir en errores costosos.
Cada aspecto de la organización, de los incentivos y del estilo de operación
tiene que cambiar.
Este es un reto enorme para una organización establecida.
Sus competencias, procedimientos y estructuras de poder están en peligro de
convertirse en obsoletas. La única respuesta que muchos involucrados han
encontrado es separar los nuevos negocios lo más posible de la organización
establecida. Si la meta es competir en alcance o afiliación, esta es quizás
la única respuesta. Pero hay que admitir que en el área de la riqueza de
información los proveedores tradicionales tienen una gran ventaja. ¿Cómo
puede una empresa tradicional desarrollar la autonomía, motivación y
frescura de una recién fundada empresa Internet y simultáneamente explotar
su riqueza de información tanto de clientes como de productos? Esto puede
requerir decisiones drásticas y reinvenciones del calibre de la realizada por
Schwab cuando redujo a la mitad sus comisiones, cambió su definición de
negocio hacia la navegación y comenzó a vender productos de la competencia.
Pero Schwab, al igual que Ford o Sony, tienen una tradición de saber
reinventarse a sí mismos con frecuencia. Para muchas empresas tradicionales,
su primer intento de reinventarse a sí mismas puede ser su último.
Las
ideas
