Todos estamos de acuerdo en que el mundo está cambiando, y es necesario que respondamos con eficiencia. La clave para esa respuesta es la determinación de mantener viva la pasión en su interior.
La reacción más habitual frente al cambio es la resistencia. He aquí una historia común: Maggie, una directora de ventas de una gran cadena de supermercados, está entusiasmada con una nueva idea que cambiaría y ampliaría el enfoque de marketing de la cadena para atraer al creciente número de familias con dos sueldos. El jefe de Maggie escucha su presentación entusiasta y bien preparada, pero de vez en cuando la interrumpe y dice cosas como:
"Eso no está en el presupuesto, ¿de dónde va a salir el dinero? ".
"¿Quién realizará todo el trabajo adicional que se necesitaría para poner en marcha la idea?".
"Eso daría como resultado la disminución de nuestras cifras trimestrales".
"Eso jamás dará resultado ".
"No me parece práctico ".
"¿Para qué hacer cambios? Las cosas funcionan bien tal como están".
"Sí, pero...".
"Nunca hemos hecho una cosa como ésa".
"Ésa no es la manera de hacer las cosas aquí".
En su intento de adherirse a lo conocido y permanecer en terreno seguro, el jefe de Maggie respondió como un bombero que apaga un incendio. En realidad, él la "apagó", al lanzar agua sobre sus ideas, su entusiasmo y su espíritu.
Los líderes de todos los campos ponen énfasis en la importancia de aceptar el cambio. Pero las únicas personas que realmente dan la bienvenida al cambio son los bebés que tienen los pañales mojados y los cajeros que se hallan demasiado ocupados. Sin importarles lo positivo que pueda ser el cambio, la mayoría de las personas, como el jefe de Maggie, tratan de evitarlo o de oponerse a él.
Seamos sinceros: el cambio es perturbador. La tendencia natural es adherirnos a lo conocido, actuar sobre terreno seguro y tender hacia aquello que nos es familiar. De manera abierta o disimulada, oponemos resistencia.
Lanzar agua es una forma común con la cual destruimos o desechamos la estrategia osada, la nueva idea, e incluso la más sencilla sugerencia de mejora. Pero, lo que es peor, cuán frecuentemente apagamos nuestros propios sueños e ideas creativas sin darnos cuenta de ello.
Es fácil comprender por qué se lanza agua. Ante el cambio y la incertidumbre, el saber convencional es cauteloso y nos exhorta a "tirar de las riendas", "no ceder un ápice", "cerrar con candado la puerta". La sabiduría convencional es el mejor amigo del bombero, pero nuestro peor enemigo.
Lanzar agua puede parecer prudente porque tal actitud está ligada a las "lecciones" del pasado. Parece que se le inyectara un poco de control a un mundo que de otra manera sería incontrolable. Pero estos intentos de permanecer en una zona cómoda no dejan de tener sus costes porque apagan las chispas de innovación, entusiasmo y creatividad, que son tan necesarias para progresar. Maggie abandonó la oficina de su jefe desilusionada y desanimada. Inconscientemente, al apagar su idea, él también había disminuido su entusiasmo. Pasará un buen tiempo antes de que ella recupere su motivación y se atreva a presentar otra sugerencia.
Los siguientes son ejemplos de algunas "mangueras" clásicas:
El lanzamiento de agua, que ocurre en todos los niveles de la organización -desde el más alto hasta el más bajo, desde el líder hasta el personal subordinado y desde la sala de juntas hasta la sala de correspondencia-, inicialmente podría parecer bastante lógico y racional. Por ejemplo, hace s dirigí un seminario de dirección en Hewlett Packard, cuyo objeto era idear un nuevo sistema de control financiero para mediados de los años noventa.
Cada vez que alguien presentaba una nueva idea, un directivo que se sentaba en la última fila apuntaba su manguera hacia la persona, reía con disimulo y desdén y lanzaba agua a la idea, diciendo: " no podemos hacer eso"; " la gente del departamento de sistemas nunca compraría eso"; "eso nunca funcionará"; "jamás conseguiremos el software para hacer eso".
Aproximadamente veinte minutos después Bob Wayman, jefe de finanzas de Hewlett Packard, se levantó de la silla. Señaló un diagrama que diferenciaba las funciones del hemisferio derecho del cerebro - imaginativo y creativo - de las del izquierdo - racional y lógico -, miró al hombre de la pipa, sonrió y preguntó: ¿Es posible que alguien tenga dos hemisferios izquierdos?". Desafortunadamente, hoy en la mayoría de las empresas, la respuesta es un sonoro ¡Sí!
Las objeciones racionales de los que lanzan agua parecen ser apropiadas y lógicas porque se basan en "verdades" antiguas. Pero en el mundo actual, las verdades de ayer serán obsoletas mañana.
(*Bottom-liners son personas para quienes los beneficios netos de una empresa están por encima de las demás consideraciones)
En su búsqueda obstinada y miope del resultado, los que piensan con la parte izquierda del cerebro, racional y lógica, han extinguido innumerables buenas ideas, personas y empresas. "Ya no nos entusiasmamos", dice Russell Baker, del New York Times. "En el comercio, en vez de emoción, tenemos el resultado final. Esto significa que los contables, los abogados y los asesores fiscales han reemplazado a los empresarios."
La sabiduría convencional nos dice que necesitamos más mentalidad de bottom-liner en estos tiempos difíciles: "Reducir lo inflado, recortar costes, estar listos y preparados". Desde el punto de vista de "las cifras", los bottom- liners ven las nuevas ideas como problemas potenciales más que como oportunidades pragmáticas.
Un director de división de una gran planta fabril me dijo: "Aquí tenemos tanta mentalidad de bottom-liners que alguien encuentra siempre una razón para explicar por qué algo nuevo;"no funcionará, una razón para derribar ese nuevo argumento. Se ha llegado hasta el punto de que el personal a mi cargo no está dispuesto a iniciar nada. No vale la pena debido a los obstáculos que deben afrontar. Nuestras nuevas revisiones de productos parecen tiroteos. Lo que necesitamos para salir del aprieto en que nos encontramos es la presencia de top-liners".
El espíritu deprimido y la falta de innovación resultantes de los bottom-liners que lanzan agua, con frecuencia termina costándole a una empresa mucho más que poner en práctica las ideas que se extinguieron. Baker comenta: "Se podría pensar que estos tipos que constantemente se dan golpes de pecho y se proclaman bottom-liners se avergonzaran de su proceder".'Son miopes si no estiman los costes que a largo plazo tendrá el desmotivar a las personas, oponerse a la innovación y extinguir la fuerza del espíritu empresarial.
Con frecuencia, se lanza agua con buena intención. Todos nos hemos encontrado con los veteranos experimentados que "lo han visto todo". Antes de que usted termine su frase, ellos lanzan agua sobre su gran idea o hacen añicos su atrevido sueño sin darse cuenta. Su vasta experiencia, según creen, lo salvará a usted de un desastre seguro.
Recordando a alguien que fracasó miserablemente al llevar a cabo una idea similar, estos "salvadores" tratarán de impedir que usted malgaste tiempo, energía y angustia, por no decir dinero, en cualquier idea nueva o en cualquier desarrollo nuevo y apasionante. Con el "beneficio de su experiencia, le darán una explicación perfectamente razonable de por qué no puede hacer tal cosa, por qué ni siquiera debe hacer el intento y por qué no funcionará.
Bo Jackson, prodigioso atleta que triunfó en el fútbol americano y el béisbol profesional, tuvo que luchar con muchos veteranos experimentados que por ello "sabían que a nadie le sería posible triunfar en dos deportes. "¿Te acuerdas de Gene Conley, Danny Ainge y Dave De Busschere? -le decían a Bo-. Trataron de dedicarse a dos deportes profesionales y tuvieron que renunciar a uno."
¿La respuesta de Bo? "Siempre nos encontramos con personas que tratan de dirigir nuestra vida y decirnos qué podemos o no hacer. Esto no está bien. Uno simplemente tiene que hacer lo que pueda y no debe preocuparse por lo que digan los demás." Luego pudo demostrar a los veteranos su error triunfando tanto en fútbol como en béisbol.
Si usted no siente tanta pasión como Bo y si no tiene entusiasmo y confianza suficientes para sostener sus sueños y sus ideas, esté seguro de que los así llamados veteranos experimentados siempre tratarán de apagar su fuego con la experiencia de ellos.
En la palabra pero existe una manguera poderosa aunque sutil para acabar con la pasión. Lo mismo ocurre con la persona que parece estar de acuerdo con usted y aceptar su sugerencia, para luego decir ¡pero!: "Gran idea, pero no está dentro del presupuesto" o "Magnífica sugerencia, pero nadie hasta ahora ha realizado tal cosa...".
Fritz Perls, el creador de la terapia estructuralista (Gestalt), dijo alguna vez que se debía descontar todo lo que estuviese antes del pero; la respuesta verdadera viene después.
La SNC advierte que lo que está antes del pero es sólo palabrería.
Para evitar la desilusión, con frecuencia nosotros mismos nos echamos agua mediante los Sí, pero. Los utilizamos en forma de desaprobación: "Sí, ése sería un gran negocio, pero creeré en él cuando cambie el cheque...". Esta forma de frenar el entusiasmo es un cubo de agua que le puede evitar la desilusión, pero también puede quitarle la oportunidad de sentir satisfacción por sus logros y extinguir su entusiasmo y confianza.
Los que lanzan agua siempre se concentran en lo malo de una idea, no en lo bueno. Ellos siempre tienen sus razones para explicar por qué no funcionará tal cosa, y siempre hay en lo que dicen el escepticismo del "Sí, pero". Al ponerse en contacto con los inversores para lo relacionado con su nueva idea, que se convirtió en el Sharper Image, un catálogo de increíble éxito y una cadena de ventas al por menor, Richard Thalheimer recuerda cómo al principio recibió "la disculpa acostumbrada de una sociedad adherida al statu quo". Y dice: "Descubrí que, definitivamente, el mundo está lleno de personas que dicen no. Cualquiera puede encontrar algo erróneo en una idea".
Otro ejemplo: David Bobert tuvo que aguantar mucho más cuando inició el proyecto de una máquina de monedas que dispensaba aire para llantas. Éste era exactamente el tipo de idea extraña y descabellada que a los amigos y a los socios les gusta extinguir. "¿Qué? ;Vas a vender aire?, le decían. Impávido, Bobert perseveró a pesar de las dificultades y pudo reír el último. Logró convertir su compañía, Air-Vend, en un éxito.
No es nada raro que se les tire agua a las personas que tienen ideas osadas. Podemos imaginar cuál vigorosas tienen que haber sido la pasión y la perseverancia de los grandes inventores, descubridores y visionarios, que les permitió impedir que otros amortiguaran o extinguieran prematuramente sus ideas.
Tenga cuidado con los que se resisten al cambio cuando dicen: "Esto también pasará"; "Sólo se trata de una fantasía pasajera"; "Las cosas volverán a lo normal si sólo dejamos que transcurra algún tiempo . Ellos le harán creer que todo va de la inestabilidad a la estabilidad y del trastorno a la normalidad.
El saber convencional nos asegura que todas las cosas suceden en ciclos. Cualesquiera que sean los sucesos de hoy, se supone que las cosas vuelven a iniciar su ciclo. La palabra operacional es "volver", que significa regresar a lo "normal ", regresar a los "viejos y buenos tiempos ". Los axiomas de quienes fomentan la adhesión a lo viejo y se fijan en el pasado consuelan, pero desilusionan.
Las cosas jamás regresan a lo "normal", porque tanto lo impredecible como el cambio son normales. No hay regreso. Acostúmbrese usted a esta realidad. Después de un cambio habrá más. Esto es lo único que no cambia. Las olas de este océano no se empequeñecen, sino que cada vez se vuelven más grandes y avanzan hacia nosotros con mayor rapidez.
La inactividad y el no hacer nada es otra manera de evitar el cambio. En un hospital que estaba sometido a cambios radicales y a una importante reestructuración, un directivo experimentado y veterano me dijo: "Este nuevo presidente sólo lleva ocho meses en el cargo. El anterior también había probado algunas ideas nuevas, pero las cosas no cambiaron mucho. Yo no me apresuraré a reorganizar o cambiar lo que estamos haciendo. Esperaré a ver qué sucede".
No hay nada tan letal como el no hacer nada. Adoptar una actitud estilo "esperemos a ver" en estos tiempos rápidos equivale a dejar caer el ancla de su barco de vela cuando espera un fuerte viento. Mientras usted espera, otras naves virarán con cualquier brisa y dejarán atrás la suya.
Como corolario, cuando el cambio se produce mediante un edicto proveniente de arriba sin participación o elección, no es extraño que los de abajo traten de ahogarlo. Las personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que las están controlando. Cuando las presionan aparecen los resentimientos y devuelven el golpe de una manera o de otra.
"Ese es el punto - dice Roger Smith, presidente de General Motors - ; nadie puede empujar a los demás, ni puede arrastrarlos. Si ellos no quieren hacer algo, permanecerán allí, y le sonreirán, pero habrá un asiento rojo en un automóvil azul."
Igualmente, el síndrome denominado "un asiento rojo en un automóvil azul" resulta ser increíblemente costoso. En un informe del New York Times, Kate Ludeman menciona una asombrosa estimación sobre la resistencia en el lugar de trabajo: "El despilfarro deliberado y constante de tiempo remunerado les cuesta a las empresas de los Estados Unidos 170 mil millones de dólares [sí, 170 miles de millones] anualmente; el 12% del valor de la nómina de todas las empresas ".
El incumplimiento ha sido fatal para muchas ideas extraordinarias y muchos planes estratégicos. Es natural tirar agua a decisiones que no se han consultado, con las cuales no estamos de acuerdo, o decisiones a las cuales no nos une un sentimiento de "propiedad". Si usted no involucra a las personas en las decisiones que afectan a sus vidas, entonces puede esperar que los demás traten de extinguirlas.
También se lanza agua cuando las personas temen no poder adquirir una nueva habilidad, o se creen incapaces de marchar al ritmo de los cambios que se esperan de ellas. Por ejemplo, un distribuidor de automóviles estaba reestructurando su estrategia de ventas y servicios. Como resultado, el personal de atención al cliente, que hasta ese momento sólo se había encargado de solucionar problemas y reparar automóviles, ahora tenía que vender también los contratos de servicios.
La reacción fue inmediata. "¡Oiga! Nosotros no somos vendedores - dijo un mecánico -. Pertenecemos a la división de servicios. Casi todos llevamos más de cinco años aquí. Recuerde que loro viejo no aprende a hablar. Dejemos que los que saben vender se encarguen de las ventas y sigamos haciendo lo que hemos hecho y lo que ya sabemos hacer. No distinguimos un contrato de una torta."
El agua que lanzó el personal encargado de atención al cliente tuvo la culpa de que se vinieran abajo los planes del director. v retrasó varios meses la implantación del cambio."
Está muy mal que alguien nos eche agua, pero es peor aún que nos la echemos nosotros mismos. Una manera de extinguirnos a nosotros mismos es suponer que otros apagarán nuestras ideas. Esto sucede cuando nos adelantamos al ataque y nos decimos: "El jefe jamás aceptará esto", "Ellos no me permitirán hacerlo"; "Él jamás lo aprobará"; "¡Ella jamás me dirá que sí!".
Jan Carlzon, presidente de Scandinavian Airlines, un líder de extraordinario éxito, comprende el daño que nos puede causar apagar nuestro interior. "Muchas veces las personas dicen: "Quiero derribar esta pared". Se dirigen hacia ella y, cuando les faltan dos metros para llegar, piensan: "Esto no dará resultado, las autoridades no nos permitirán hacerlo, la dirección no nos autorizará". En consecuencia, se arrepienten."
Apagarse a sí mismo es acabar con los sueños, las ideas y el entusiasmo, y lo deja con la enfermedad aguda de las cinco D: desánimo, decepción, disgusto, derrota y depresión. Lo que es peor aún, a manera de autodefensa, después de habernos apagado a nosotros mismos, nos quejamos de la falta de apoyo de los demás. La verdad es que nos rechazamos a nosotros mismos.
Muchos lanzamos agua sobre el cambio cuando las cosas no van bien, temiendo que éste solamente empeore la situación. El director de ventas de una empresa de formación en administración se encontraba muy insatisfecho con su empleo. Pensaba que no reconocían sus esfuerzos y que no tenía suficiente voz en la toma de decisiones que afectaban a su grupo. Además, consideraba que los programas de su empresa no estaban al día y que la administración no estaba interesada en desarrollar nuevos programas.
Cuando le pregunté por qué no dimitía o, al menos, por qué no trataba de conseguir otro cargo, se encogió de hombros y dijo: "Probablemente en otra parte suceda lo mismo. Por lo menos aquí conozco las trampas y sé quiénes son los malos".
Muchos padecemos de este tipo de extinción del ánimo. Aunque estemos insatisfechos con el trabajo o con nuestras relaciones, "nos aferramos" por miedo a lo desconocido y pensamos: "Ciertamente, las cosas no van bien; pero vale la pena luchar por el sueldo. Podría ser peor. Aquí por lo menos conozco los trucos". Nos quedamos con lo que tenemos y conocemos, aun cuando nos sintamos desdichados.
Dudar de si mismo es otra manera de apagar el fuego de las nuevas ídeas. ¿Alguna vez convirtió en realidad un gran invento, un proyecto o un sueño que acariciaba? Usted sabe que la idea es original, pero se pregunta: "Si la idea es tan buena, <por qué otra persona no la ha realizado antes?", "¿Podré alguna vez llegar a realizarla?", "Si nadie ha hecho esto jamás, <quién soy yo para sugerirlo?" o "El asunto es tan lógico que alguien tiene que haber pensado en esto antes".
A medida que el agua de la manguera crece en intensidad, su entusiasmo va disminuyendo. Finalmente, la chispa se apaga, y usted vuelve a lo que hacía antes, pero con mucho menos entusiasmo. Entonces, se habrá matriculado en el Club Campestre de Groucho, cuyo lema es: "No me afiliaría a ningún club que aceptar a de miembro una persona como yo".
"Yo pienso que todos sabemos lo que queremos hacer", le dijo Eddie Murphy a Arsenio Hall, pero el asunto es que muchas personas acostumbran a decir: "Antes de hacer eso mejor haré aquello en caso de que eso no resulte, de manera que pueda contar con algo a lo cual recurrir".
Nos tiramos agua a nosotros mismos cuando calificamos nuestro sueño de "fantasía ". Procedemos entonces a defender nuestras apuestas hasta que. finalmente, como una profecía maligna que tiene que cumplirse necesariamente por lógica, la defensa tarda cada vez más tiempo, y dedicamos cada vez menos tiempo a la apuesta. Como en el caso del aspirante a novelista cuya energía se agota tras haber pasado todo un día enseñando inglés en la escuela de secundaria, gana la defensa.
El hijo de un amigo mío soñaba con convertirse en presentador de noticias deportivas, pero como no creía que hubiese mucha disponibilidad de estos empleos, decidió defender su apuesta y empezó a vender publicidad para una emisora de TV. Su plan era aprender de los locutores a transmitir eventos deportivos durante su tiempo libre. Pero esto jamás sucedió. Tuvo que dedicar todo su tiempo a su trabajo. Varios años después llegó a ser director de ventas, y aunque su carrera iba en ascenso, su sueño se había frustrado. Hoy, aunque lamenta su previsión, sigue lanzando agua sobre sí mismo cuando dice: " Ya tengo cuarenta y un años, y creo que es demasiado tarde para empezar".
Una de las preguntas que invariablemente me hacen cuando hablo de mangueras extintoras es: "¿Qué puedo hacer para evitarlas?". Cuando la manguera apunta hacia usted o cuando usted la dirige hacia otras personas, el primer paso es reconocerla y saber que se trata de una manguera en cuanto aparezca. Así resultará mucho más fácil protegerse o cortar el agua.
Hace poco, en una reunión para estimular el desarrollo creativo de ideas sobre nuevos productos en una organización dedicada al cuidado de la salud, puse una pistola de agua en una mesa. Expliqué a los integrantes del grupo lo de las mangueras y les dije: "Cualquiera que escuche a alguien que trata de extinguir una idea, dispare". Quince minutos después, un vicepresidente hizo una observación auto desaprobatoria. Se detuvo en medio de una frase, sonrió, tomó el arma y ¡se lanzó agua! Las compuertas se abrieron y a continuación, cada vez que alguien trataba de apagar una idea, las personas hacían fila para lanzarle agua.
Esto duró unos 20 minutos. Luego sucedió algo extraño: ¡Las personas cambiaron realmente sus expectativas y su comportamiento! Comenzaron a aumentar las ideas y las sugerencias de los demás en vez de lanzarles agua. Esta fue una de las transformaciones más rápidas y sorprendentes que he visto.
El resultado de esa sesión fue el desarrollo de una línea de productos que constituye ahora la cabeza de la organización. Un resultado adicional - pero no menos importante - es que esa experiencia intensificó el trabajo en equipo, la camaradería v el buen humor. La organización sigue colocando pistolas de agua en todas las reuniones, ¡por si acaso!
Para seguir afrontando los desafíos de nuestro ambiente en proceso de cambio, se necesitan pasión, decisión y valor para desafiar lo convencional. Más que cualquier otra cosa, esta chispa interior es esencial para poder actuar según los requerimientos de está é joca de gran tensión. Si el agua de las mangueras no se detiene, apagará su llama interior, humedecerá su entusiasmo y extinguirá sus sueños y su creatividad. Pero con una pequeña dosis de SNC, el agua de la manguera (he aquí por el juego de palabras) se podría extinguir.
En efecto, muchas de las técnicas y guías que se analizan a través de este libro le permitirán reconocer con mayor facilidad la manguera y evitar el agua. El tiempo y la energía que antes dedicaba a extinguir la pasión y el entusiasmo, los podrá emplear mejor avivando iniciativas, apoyando ideas y estimulando sueños e innovaciones fundamentales.
La SNC dice:
¡Avive el fuego, no lo apague!
