El Incentivo de la Propiedad

Adicionalmente a la baja rotación de personal, Schultz menciona otro beneficio de mantener una fuerza de trabajo superior y participativa: las ideas. Cada trimestre, los ejecutivos parten de Seattle para todas las sucursales con el fin de conducir foros abiertos con los empleados y recopilar ideas que van desde la protección del medio ambiente hasta estrategias de venta.

"En los últimos años", afirma Schultz, "nos hemos enfocado a nuestra infraestructura. En una serie de foros escuchamos continuamente a nuestra gente mencionar un nuevo paradigma, un nuevo incentivo que no sólo les invitara a permanecer en la empresa, sino que también les llevara a participar de su éxito. Fue así como se creó el programa de opciones de compra de acciones 'Bean Stock', estructurado de tal forma que permitiera lograr las metas del empleado y de la compañía".

"Nuestro objetivo era diseñar un plan que contribuyera aún más a combatir la rotación del personal". El diseño del plan tomó más de dos años y consistía principalmente en lo siguiente: cada año el empleado sobresaliente podría recibir una opción de compra de cierto número de acciones, efectiva a partir del año siguiente, pero sólo en una quinta parte del total de acciones obtenido. Es decir, que si un empleado recibía una opción de compra de 100 acciones, cada año sólo podría ejercer su opción para comprar 20 acciones. Adicionalmente, cada año podría recibir una nueva opción e iniciar un nuevo ciclo. El porcentaje de opciones otorgado dependería de las utilidades de la empresa.

En el primer año de funcionamiento del plan, la compañía excedió su presupuesto de utilidades en un 20%, así que la dirección respondió aumentando el porcentaje de las opciones otorgadas del 10% al 12% de los salarios.

Además, Schultz estaba tan entusiasmado que llegó a ofrecer a los primeros empleados que obtuvieron las opciones, un 30% de descuento en el precio de la acción, tal como se tenía previsto sólo para los ejecutivos de la compañía. Todo esto causó una reacción negativa en los accionistas que consideraron disminuida su participación en la empresa.

Durante meses, el equipo financiero de Starbucks trabajo arduamente para buscar argumentos convincentes que respaldaran el plan. Se presentaron estudios de productividad comparativos entre empresas que daban participación accionaria a sus empleados y empresas que no. Además, se hizo el cálculo de cuál sería la porción del capital cedido en cuatro o cinco años y se concluyó que sería menor del 3% del total.

Pero el argumento más convincente fue construido sobre la base de que menos personal dejaría la compañía y que sería cada vez más fácil atraer talento calificado. Después de una breve discusión, los accionistas votaron a favor del plan.

Así lo afirma uno de los principales accionistas: "Nos dimos cuenta de que si podíamos reforzar la cultura y reducir la rotación de los trabajadores de tiempo parcial, todos los accionistas estarían más tranquilos. Además, las ofertas de opciones se darían solamente a aquellos empleados sobresalientes. Para aquellos que simplemente venían a trabajar para cumplir un horario no habría tanta excitación como para los que venían a romper con las marcas".