Starbucks Coffee
Un gerente decide hacer todo "al revés" de lo que se acostumbra en su industria. ¿Es éste el secreto de su éxito? Conozca los comienzos de la más grande cadena de cafeterías "gourmet" en el mundo.

 Starbucks Coffee

(1993) 

En el fondo, a través de la ventana trasera de la oficina de Howard Schultz se pueden ver las cajas multicolores de café en las correas transportadoras como si se tratara de la hora pico de una gran autopista. El aire está suavemente impregnado del aroma cálido de la mezcla tostada hoy.

Las paredes están decoradas con grandes fotos a color de todo el proceso del café y un tablero exhibe los precios por libra de cada una de las treinta mezclas que vende Starbucks Coffee Co. "Mi padre fue un obrero", dice Schultz, recordando sus primeros años en uno de los barrios más duros de Nueva York. "Él nunca tuvo seguro de salud o beneficios y yo pude ver en carne propia el efecto que esto tuvo en él y en nuestra familia. Siempre tuve el propósito firme de que si algún día podría contribuir en alguna forma a que los demás no sufrieran lo mismo, lo haría".

Schultz tuvo la oportunidad y parece que ésta ha sido su mejor estrategia. Como presidente y CEO de Starbucks desde 1987, ha sido el responsable de su enorme crecimiento.

"Nuestra única ventaja competitiva", explica Schultz, "es la calidad de nuestra fuerza de trabajo. Estamos construyendo una compañía de alcance mundial, basados en crear un grupo de personas que se enorgullecen y participan de los resultados de todo lo que hacen".

La pieza central de la estrategia de Schultz es un paquete generoso y completo de beneficios para sus empleados que incluye el cubrimiento de la salud, la participación en acciones, un programa de entrenamiento, el apoyo en el desarrollo de la carrera y descuentos en los productos para todos los trabajadores, aunque sean de tiempo parcial. "Nadie puede darse el lujo de negar a sus empleados esta clase de beneficios", dice Schultz. "El hecho de escatimar estos elementos esenciales refuerza el sentido de mediocridad que inunda a muchas compañías. Sin ellos, la gente no se siente ni financiera ni espiritualmente atada a su trabajo".

Emily Ericksen, directora de recursos humanos, lo expresa de otra manera: "Estamos en el negocio de desarrollar a la gente, tanto o más que en el negocio del café".

Y aunque la conexión entre este paquete generoso de beneficios y el resultado financiero de la compañía es concluyente, existe además una serie de evidencias circunstanciales que merecen ser destacadas en Starbucks. 
La compañía se ha convertido en el más importante detallista de café especializado en Norteamérica y su marca se ha vuelto dominante. Cuando sus acciones salieron a la bolsa, en junio de 1992, el precio se elevó en un 82% en menos de un año. La rotación de los empleados, que generalmente llega a tener tres cifras en el sector de los alimentos, es menos del 50%. La compañía reporta cada año mayores utilidades, sobrepasando aún las más ambiciosas previsiones de Schultz y los costos de salud de sus empleados, a pesar del extenso cubrimiento, no sobrepasan el promedio nacional.

Observadores del éxito de Schultz opinan que él está siempre nadando contra la corriente: "Claramente ha tomado un enfoque distinto. Normalmente, los comerciantes quieren tener una gran rotación de las personas para no tener que pagar beneficios. Starbucks no quiere tener rotación. Quiere tener lealtad".

Es extremadamente raro que ofrezcan opciones de compra de acciones y, mucho menos, a los trabajadores de tiempo parcial. Por su parte, Schultz afirma que no necesita más pruebas de que los beneficios de sus empleados son la clave de su competitividad y de su crecimiento. Él está convencido de que sus empleados trabajan más duro y son más capaces porque tienen una participación en los resultados. "No podemos lograr nuestros objetivos sin una fuerza de trabajo que esté igualmente involucrada y comprometida que el director general".