Los gastos de los consumidores estadounidenses en libros alcanzaron 26,000 millones de dólares en 1996. Los gastos de consumidores en libros crecieron a una tasa anual de 5.4% desde 1991 y se esperaba que lo hicieran a una tasa anual de 4.8% hasta 2001, a fin de alcanzar la cifra de 33,000 millones de dólares. Las modestas tasas de crecimiento reflejaban, entre otras cosas, los efectos de un amplio conjunto de "sustitutos" para los libros: TV por cable, VCR y juegos de video, entre otros.

En promedio, se vendieron cerca de 10 libros por ciudadano estadounidense en 1996. El volumen más alto de compra fue de adultos entre 35 y 75 años, con ingresos al hogar de 45,000 dólares o más. Con frecuencia, las compras de libros se hacían mientras todavía se estaban leyendo otros libros o se habían abandonado sin leer; muchos se compraron por impulso. En forma relacionada, las compras tendían a estar sujetas a picos durante los fines de semana y el cuarto trimestre del año. En conjunto, los compradores también demandaban un gran número de unidades en stock.

Más de 50,000 nuevos títulos se publicaban cada año sólo en Estados Unidos (aunque el número había bajado desde principios de los años noventa); se calculaba que el número de libros publicados en inglés excedía el millón de títulos y se estimaba que el número de títulos agotados era aún mayor.

En el proceso de la venta de libros, se comenzaba a partir de los autores, quienes vendían los derechos de sus trabajos a las editoriales, a cambio de una tasa fija de regalías que a menudo variaba entre 10 y 15%. Los otros participantes en la cadena de la venta de libros entre autores y compradores se explican en el resto de esta sección.

Editoriales

Los estimados del número de editoriales en Estados Unidos llegaban a unas 40,930. Pero la edición de libros estaba mucho más concentrada de lo que estas cifras pudieran sugerir: 20 editoriales respondían por alrededor del 88% de todas las ventas en Norteamérica. Tan sólo la editorial más grande de Estados Unidos, Simon & Schuster, poseía una participación de 11% del mercado total. La concentración parecía haberse incrementado recientemente, en parte como consecuencia de la adquisición de un número de grandes editoriales por conglomerados de medios, una tendencia que también había aumentado la propiedad de editoriales en el extranjero. Las recientes adquisiciones, a menudo financiadas fuertemente con deuda, también tenían el mérito, o la culpa, de imponer una disciplina más de resultados finales en la industria editorial, a costa de su interés tradicional en establecer relaciones con los autores y convertir los manuscritos en libros.

Los cambios inducidos eran: reducciones en títulos y en personal, consolidación de tirajes más pequeños y sacudidas administrativas en algunas de las editoriales más grandes. Un porcentaje sustancial (casi el 60%) de los libros fluían de las editoriales a los compradores de libros a través de distribuidores, libreros o ambos, más que directamente. Por lo general, las editoriales ofrecían a los libreros descuentos con base en volumen, que iban hasta el 44 o 55% del precio de lista; los distribuidores recibían descuentos que normalmente eran uno o dos puntos porcentuales más grandes.

Las editoriales también proporcionaban fondos cooperativos de marketing, que se estimaba que representaban cerca de 2 a 3% de las ventas de libros al detalle, para promociones como liquidaciones, recomendaciones de la tienda y otras formas de marketing. 

Tradicionalmente, las editoriales habían vendido libros a los distribuidores y libreros en un negocio de consignación: a diferencia de los CD o los videos, los libros podían regresarse a las editoriales para su reembolso total (sin incluir costos de embarque). Esta práctica se había originado durante la Depresión, como una forma de que las editoriales mantuvieran inventario de sus libros.

Pero para mediados de los años noventa, esto había conducido a tasas de devolución asombrosamente altas: según las editoriales, las devoluciones de libros nuevos empastados excedieron 30% en 1996. Los libros devueltos tenían que destruirse o pasaban a otros canales con un descuento. Para resolver el problema de las devoluciones, algunas editoriales habían comenzado a ofrecer descuentos adicionales del 3 al 5% para acabar con los privilegios de devolución. Otros contemplaban organizar rebajas de fin de año que se relacionarían, en forma inversa, con los niveles de devolución.

Las nuevas tecnologías, aunque lentas de difundir, también estaban comenzando a ayudar. El tamaño promedio de los primeros tirajes (impresos) había bajado de entre 7000 y 10,000 ejemplares a fines de los años ochenta, a entre 2000 y 5000 ejemplares. La versión extrema, la impresión sobre pedido, prometía reducir los errores en los pronósticos de la demanda. La tecnología mejorada en el punto de venta facilitaba a las editoriales convenir con los libreros acerca de los tirajes, para rebajar el exceso de inventario de las tiendas. En lugar de devolver la mercancía se buscaba imprimir tan sólo lo que se pronosticaba vender. Con todo, era poco probable que las devoluciones desaparecieran muy pronto.

Distribuidores

Unos cuantos distribuidores tenían un alcance nacional; muchos más competían concentrándose en regiones geográficas, o por temas y tipo de publicación. Ingram, (http://www.ingrambook.com) el mayorista nacional líder, era varias veces mayor que el segundo más grande, Baker and Taylor  (http://www.btol.com), y respondía por más de la mitad del total de ventas de mayoreo en Estados Unidos.

Ingram Books tenía en inventario casi 500,000 títulos. Despachaba prácticamente todos los pedidos el mismo día en que eran recibidos; cerca de 85% llegaba a los andenes de carga del librero en 24 horas y 95% en 48 horas. Recibía la mayor parte de los pedidos por medios electrónicos y operaba bodegas en siete ciudades. Ingram Books se había fortalecido desde fines de los años setenta con adquisiciones de pequeños distribuidores e inversiones en nuevos sistemas de información, sobre todo en procesamiento de pedidos. Baker and Taylor, el mayor rival de Ingram, se había quedado rezagado en estos sistemas en los años ochenta, pero recientemente logró llevar a cabo una renovación larga y costosa.

Los distribuidores ofrecían a los libreros descuentos con base en el volumen, en un rango tan alto como de 44 a 52% sobre los precios de lista sugeridos. A diferencia de las editoriales, también proporcionaban entrega gratuita y, en bastantes casos, mucho más rápida.

Hace poco, Ingram instituyó un programa de fidelidad, con el cual los vendedores de libros eran alentados a firmar un convenio de compra de todos los títulos de una editorial, a través de Ingram, con objeto de reducir costos; Baker and Taylor seguía los mismos pasos. Se consideraba que los distribuidores promedio estaban bajo fuertes presiones, a mediados de los años noventa.

Un estudio de 1995, para la Asociación Estadounidense de Mayoristas de Libros (American Wholesale Booksellers Association), reveló que el margen de utilidad neta promedio para los distribuidores comerciales en 1994 era de menos de 1.5%, debajo de los niveles tradicionales de cerca de 2%. Se pensó que los distribuidores habían sido perjudicados por las editoriales que ofrecían mejores descuentos y condiciones a los libreros para que compraran directamente con ellos y por la participación reducida de vendedores independientes de libros, que por lo general habían sido el sostén de los distribuidores.

Libreros

La venta al detal de libros había sido dominada por las librerías locales independientes, pero las tiendas de las grandes cadenas incrementaron sustancialmente su participación en el mercado desde los años setenta. Las cadenas crecieron sobre todo durante la década de los ochenta, cuando instalaron librerías en los centros comerciales, pero, en los años noventa, cambiaron su enfoque y establecieron "supertiendas" de grandes extensiones con más títulos y espacio.

B. Dalton y Waldenbooks surgieron pronto como las dos más grandes cadenas de librerías en centros comerciales. Ambas comenzaron en los años sesenta y fueron operadas por libreros de mercancía en general hasta los años setenta. Estas cadenas y sus imitadores revolucionaron la venta de libros, pues adoptaron técnicas de otros negocios al detal: su propensión a amontonar libros en una alta pila sobre las mesas llevó a algunos a compararlos con las tiendas de departamentos; otros criticaban su mentalidad de supermercado, por su tendencia a pedir un poco de todo y resurtir velozmente los títulos que se movían rápido.

Las librerías de los centros comerciales también encabezaron un cambio en los patrones de compra de libros que se calificó como democratización por algunos y vulgarización por otros. Según un artículo de principios de 1982, publicado en Forbes: "Los libros ya no se compran sólo para leerlos, sino, como cualquier otro artículo de consumo, para poseerlos, mirarlos, obsequiarlos."

A principios de 1982, B. Dalton y Waldenbooks operaban 575 y 750 tiendas, respectivamente. Siguieron expandiéndose durante los siguientes años, pero ambas terminaron cambiando de dueños: Barnes & Noble, en ese entonces el tercer detallista de libros más grande de EUA, compró a B. Dalton en 1986 y Kmart (http://www.kmart.com), compró a Waldenbooks en 1984. Ambos compradores recurrieron después a las supertiendas como un mejor vehículo de crecimiento para los años noventa. Barnes & Noble, fue particularmente agresiva para desarrollar su formato de supertienda en todo el país. Y Kmart enriqueció Waldenbooks al comprar Borders, la supertienda competidora líder de Barnes & Noble, en 1992.

Sin embargo, en 1995 unas ganancias poco alentadoras llevaron a K-mart a modificar sus operaciones de venta de libros (incluyendo Waldenbooks) y decidió operar como una empresa aparte, libre de deudas, llamada nuevamente Borders (http://www.bordersstores.com).

Las supertiendas se apoyaban en las compras de intención, más que de ocasión, para crear tráfico, aunque permanecían abiertas por muchas horas (generalmente de 9 A.M. a 11 P.M., siete días a la semana). La mayoría de las supertiendas tenía acceso a las principales avenidas y los estacionamientos. Adentro, trataban de imitar el ambiente de una librería a la antigua, con sus instalaciones y mobiliario, y ofrecían café, así como amplios espacios y baños públicos. Permitían curiosear, organizaban actividades como la firma de libros por sus autores, y también trataban de crear un sentido de comunidad, parecido a los primeros esfuerzos de algunos de los principales libreros independientes de los años setenta.

Aunque no había presión por comprar, los estudios demostraban una relación positiva entre el tiempo que los consumidores pasaban en una librería y el dinero que gastaban allí. El valor de la transacción promedio en las supertiendas era de cerca de 20 dólares, más o menos el doble que en las librerías de los grandes centros comerciales.

Entre 1991 y 1996, el número de supertiendas operadas en Estados Unidos por las cuatro cadenas más grandes (Barnes & Noble, Borders, Crown y Books-A-Million) se incrementó de 97 a 788 y sus ventas crecieron de 280 millones de dólares a 3,300 millones. Algo de ese crecimiento se logró gracias a la canibalización de las ventas de las tiendas de los centros comerciales. No obstante, los cuatro dueños de las principales tiendas en cadena lograron más que duplicar su participación en las compras al detal de libros en Estados Unidos, en los años noventa, logrando alcanzar Barnes & Noble el 14% del total. Según un pronóstico, el crecimiento continuo en las supertiendas aumentaría esta cifra al 26%, para el año 2000.'

El ANEXO 1 muestra la situación en 1996 de las dos cadenas líderes, Barnes & Noble y Borders. Las dos cadenas líderes registraron ventas mucho más altas por supertienda que sus rivales más pequeñas, y planeaban, cuando menos en público, duplicar el número de sus supertiendas durante los cinco años siguientes.

Quedaban todavía 12,000 librerías independientes en Estados Unidos. Éstas generalmente carecían de poder en las editoriales y otras economías de escala de que gozaban las tiendas en cadena; operaban en locales reducidos y tenían un enfoque de algún modo "menos comercial" para la comercialización de libros, lo que reflejaba que los dueños eran bibliófilos. La mayoría también ofrecía muchos menos títulos que las supertiendas. Los factores que tendían a mantenerles operando eran su reputación local y experiencia, un modelo de negocio que generaba un nivel más bajo de rendimientos que el modelo de supertienda (20% comparado con 30%, según un estimado) y, en algunos casos, motivos no económicos para quedarse en el negocio.

Algunas de las librerías independientes de más éxito lograban obtener ventas notablemente más altas por pie cuadrado que las cadenas más grandes. Con todo, 200 librerías independientes abandonaron el negocio desde 1994 y se esperaban reducciones aún más grandes si la economía se debilitaba o si la participación colectiva de mercado de los independientes era absorbida todavía más por las cadenas o por cualquier otro canaI.

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