Barnes & Noble era la cadena de librerías más grande del mundo, con ventas de $2,450 millones de dólares en 1996. Vendía libros sólo en Estados Unidos y era dueña de por menos una tienda en cada ciudad importante del país.

A finales de 1996, operaba 10.7 millones de metros cuadrados de espacio de venta, 80% de ellos en sus supertiendas, y empleaba a más de 20,000 empleados, la mitad de ellos de tiempo completo. Su utilidad neta en 1996 fue de $51 millones de dólares sobre ventas de $2,448 millones de dólares, mientras que en 1995 sus cifras fueron de $39 millones y $1,976 millones de dólares respectivamente. Barnes & Noble se cotizó en la bolsa desde 1993, pero 26% de su participación estaba controlada personalmente por el presidente y CEO Leonard Riggio. El ANEXO 2 proporciona algunos datos contables sobre la compañía, después de cotizarse en la bolsa.

Leonard Riggio compró la naciente cadena de Barnes & Noble por $1.2 millones de dólares en 1971. Abrió su primera supertienda en 1975, combinando la tienda principal de Barnes & Noble y el anexo de ventas en la ciudad de Nueva York en una tienda de un poco más de 9,000 metros cuadrados de espacio total de venta. Después del éxito de esta tienda, se abrieron tiendas similares en la parte central de Manhattan y el centro de Boston, pero la compañía siguió obteniendo la mayor parte de sus ventas de una cadena de tiendas de descuento de tamaño más modesto en el noreste.

En 1985, Barnes & Noble adquirió la cadena más grande, B. Dalton, concentrada en centros comerciales, por $300 millones de dólares. Sin embargo, sus movimientos subsecuentes se centraron en hacer crecer las operaciones de sus supertiendas pasando de 4 a más de 400. En 1987, la compañía comenzó a poner a prueba varios prototipos de supertiendas en los suburbios. En 1989, adquirió 23 grandes tiendas de Bookstop en Texas, Florida y el sur de California.

La propagación nacional de las supertiendas se aceleró fuertemente en los años noventa: las adiciones anuales llegaron a más de 70 tiendas en 1992, 1993 y 1994, y a más de 90 tiendas en 1995 y 1996. Para entonces, las supertiendas respondían por 77% de las ventas de Barnes & Noble y más de 85% de su utilidad de operaciones. La compañía planeaba añadir 70 supertiendas en 1997.

Con los años, Barnes & Noble también había desarrollado otros negocios relacionados con libros. Publicaba unos 1500 títulos bajo su sello editorial, muchos de ellos reimpresiones de títulos antiguos (por ejemplo, el Yale Shakespeare y el Webster's Dictionary) que se ofrecían con descuentos importantes. Estos libros se vendían a través de diversos canales y respondían por el 3% de los ingresos totales en 1996.

En lo que respecta al marketing, Barnes & Noble había adquirido un negocio de pedidos de libros por correo, Marboxo, en 1979; manejaba un club de miembros llamado Book$aver, que ofrecía títulos seleccionados con grandes descuentos, y era el proveedor más grande de libros por catálogo en Estados Unidos. En 1996, Barnes & Noble expandió más su alcance al adquirir un 20% de Chapters, el detallista de libros más grande de Canadá, y un 50% de Calendar Club, que operaba quioscos según la época del año, en Estados Unidos.

Pese a esta ampliación del campo de acción y a su declarada determinación de participar en cada canal importante para distribuir libros a los consumidores, los ingresos y las utilidades de Barnes & Noble siguieron siendo dominados por sus librerías en Estados Unidos.

Abastecimiento y logística

Barnes & Noble manejaba en forma centralizada el abastecimiento de libros para sus supertiendas y para sus operaciones en centros comerciales. Este enfoque era en realidad un elemento relativamente antiguo de su estrategia: uno de los primeros movimientos de Barnes & Noble después de adquirir B. Dalton fue deshacerse de la mayor parte de los compradores de esta última en Minneapolis y reubicar la función de abastecimiento en sus propias oficinas generales en Manhattan.

La centralización facilitaba la obtención de economías de escala en abastecimiento. Se pensaba que Barnes & Noble, junto con Borders, podían obtener mayores descuentos de las editoriales que los demás libreros. También era conocido que gozaba de un mayor acceso a libros en pedidos pequeños y de plazos más largos para los pagos, lo cual reducía sus costos de inventario. Con todo, las relaciones con las editoriales se veían empañadas por los altos márgenes generados por las supertiendas.

El director de operaciones de Barnes & Noble, Stephen Riggio, proponía que se resolviera este problema de manera directa, incrementando los descuentos al público por los libreros, como resultado de las rebajas que se obtuvieran en los precios acordados a pagar a las editoriales. Barnes & Noble negociaba con más de 1200 editoriales y cerca de 50 distribuidores mayoristas.

En 1996, las compras a los cinco proveedores más importantes constituían el 48 % de las compras de libros de la compañía; el proveedor más importante contribuía con el 19%. Las compras directas a las editoriales, siempre altas, según los criterios de la industria, se incrementaron aún más con la apertura de una gran bodega en Nueva Jersey en septiembre de 1996, la cual surtía alrededor del 40% de los libros vendidos por la compañía.

Los libros en existencia en la bodega podían enviarse a las tiendas en un tiempo de dos a tres días, en comparación con los intervalos habituales de varias semanas para obtener los libros de las editoriales. La compañía planeaba aumentar la cantidad de libros que pasaban por la bodega a un 50% de las ventas, para fines de 1998, para mejorar los márgenes brutos, la disponibilidad y la rotación de inventarios.

Aun así, Barnes & Noble seguía el rastro de Borders en esta medida. Una razón para la diferencia era que Borders se había movido antes para instalar un sofisticado sistema de rastreo de inventario. Barnes & Noble había introducido su propio sistema de rastreo de inventario en línea, llamado WINGS, a principios de los años noventa. Se esperaban mejoras adicionales en cuanto la empresa propagara una nueva generación de sistemas (llamado Bookmaster) en todas las tiendas

Operaciones comerciales

Todas las tiendas de Barnes & Noble, excepto una, eran arrendadas. Al igual que otras cadenas de librerías, Barnes & Noble mantenía sus compromisos bajo arrendamientos de largo plazo. La superficie de las supertiendas de Barnes & Noble variaba de 900 a 5,500 metros cuadrados. La compañía arrancó con supertiendas del rango más bajo, pero consideró que eran demasiado pequeñas. Se dispuso entonces a reubicarlas y expandirlas.

A finales de 1996, la supertienda promedio del sistema de Barnes & Noble había pasado de 2,000 a 2,500 metros cuadrados. Se estimaba que una nueva supertienda de este tamaño costaba cerca de $2 millones de dólares y necesitaba un promedio de ventas diarias de $11,000 dólares, o el equivalente a cerca de 400 libros empastados, para no ganar ni perder. El número de títulos manejado por cada supertienda iba de 60,000 a 175,000, de los cuales aproximadamente 50,000 eran comunes a todas las tiendas.

Los compradores de Barnes & Noble hacían el pedido de la selección de títulos, antes de que la tienda se inaugurara; después de la apertura, esta tarea era responsabilidad del gerente de la tienda. En 1997, Barnes & Noble planeaba implantar el sistema BookMaster, el cual permitía transacciones de registro más rápido, comunicaciones de tiempo real entre las tiendas, el centro de distribución y los mayoristas, con una base de datos de 2.5 millones de títulos. Se esperaba completar la propagación a todas las tiendas en dos años.

Sin embargo, las únicas terminales de computadora en las tiendas seguían estando detrás de los escritorios de ventas y servicios. Además de sus supertiendas, Barnes & Noble operaba varias otras cadenas bajo las marcas registradas de B. Dalton, Bookseller, Doubleday Book Shops y Scribner's Bookstore. Estas tiendas, a menudo ubicadas en centros comerciales, eran más pequeñas que las supertiendas y tenían menos variedad de títulos, precios más altos y menos rebajas.

La superficie de las librerías B. Dalton variaba de 260 a 550 metros cuadrados y tenían en existencia de 15,000 a 25,000 títulos. Las 24 librerías Doubleday y las nueve de Scribner's eran de mayor escala y se destinaban, sobre todo, a la venta de libros empastados y para regalos. La cadena B. Dalton, en particular, había sido canibalizada por el crecimiento de las supertiendas: desde 1991, Barnes & Noble había cerrado más de 50 tiendas B. Dalton al año.

Si bien las reducciones en el número de tiendas en centros comerciales compensaban el crecimiento en número de las supertiendas, el incremento neto de área de ventas era mucho más grande. Las supertiendas estaban proyectadas para seguir impulsando el crecimiento de Barnes & Noble hacia el siguiente milenio, tanto por penetración de mercados nuevos como por saturación en los existentes: según su propia cuenta, la compañía operaba en sólo 132 de los 208 mercados geográficos potenciales en Estados Unidos, y tenía dos o más supertiendas en sólo 61 de ellos.

La compañía declaró en público que planeaba operar cerca de 1000 supertiendas en unos cinco o seis años, a pesar de la competencia creciente y directa de Borders, en particular, por nuevos sitios. Sin embargo, las magras utilidades de 1996 y las preocupaciones por la canibalización provocaron que la compañía diera marcha atrás en la escala de sus planes de expansión para 1997 a 70 supertiendas, por debajo de más de 90 en cada uno de los dos años anteriores.

Marketing

El marketing, al igual que las operaciones de las tiendas, variaba sustancialmente entre las tiendas en centros comerciales y las supertiendas. La cadena B. Dalton, que se apoyaba en su facilidad para atraer al cliente, hacía descuentos en forma selectiva de mercado a mercado, pero generalmente ponía precios a los bestsellers en pasta dura de 15 a 25% por debajo del precio de lista sugerido por la editorial.

Una tarjeta de Book$aver ofrecía, a quienes estuvieran dispuestos a pagar un cuota anual de miembro, un descuento adicional de 10% sobre casi toda la mercancía. Las supertiendas tenían una estructura de más bajo precio, dirigida a atraer compradores de intención: 10% de descuento en todos los libros empastados y hasta 30% en una selección de bestsellers, nuevas ediciones y promociones especiales que se localizaban al frente de la tienda.

Los bestsellers tenían un papel crítico en el fomento del tráfico, pero se estimaba que respondían por sólo 3% de las ventas de las supertiendas. Los fuertes descuentos sobre ellos eran parcialmente cubiertos con fondos de las editoriales, que asignaban más de sus fondos para marketing cooperativo para Barnes & Noble y Borders que para otros libreros.

El apoyo de las editoriales jugaba un papel crítico en determinar qué títulos se colocaban al frente de una supertienda. Las cadenas de supertiendas de Barnes & Noble y de Borders fijaban sus precios a la par una con otra y buscaban diferenciarse en otros aspectos, particularmente en surtido y servicio, así como localización. Al aumentar el traslapo geográfico entre ellas, también había crecido la fricción sobre cuál era más "literaria", cuál hacía una mejor labor para adaptar las tiendas a las condiciones locales, cuál tenía vendedores con más conocimientos y cuál ofrecía más servicio dentro de la tienda.

Esto generó aún más irritación, ya que muchas librerías independientes pensaban que esas características eran sus ventajas. Había también muchas diferencias menos importantes entre Barnes & Noble y Borders; por ejemplo, en términos de decoración (Barnes & Noble utilizaba el verde y el oro), servicio de café (Bames & Noble había contratado a Starbucks, en 1994) y capacidad de atraer a los autores a las tiendas para la firma de libros, charlas y otras actividades (Barnes & Noble pensaba que su mayor extensión le daba más influencia con los autores).

En lo que se estaba de acuerdo era en que cada una había establecido una gran base de clientes, quienes, en igualdad de circunstancias, eran fieles a sus supertiendas y no a las de su rival. El nombre comercial de Barnes & Noble, que en un principio se había creado con anuncios humorísticos y originales en televisión, se reservaba para el negocio de las supertiendas. Se tenía mucho cuidado en asegurar que la marca evocara consistentemente los atributos que los clientes de la compañía habían llegado a valorar: una gran selección, precios bajos todos los días y una atmósfera sin pretensiones ni intimidaciones.

Las campañas de apertura para supertiendas nuevas, que realizaban extensa publicidad impresa y por radio, marketing por correo directo y eventos comunitarios, también giraban alrededor de la marca Barnes & Noble.

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