Mientras que Barnes & Noble y otras cadenas estaban ocupadas propagando sus redes de supertiendas, comenzó a surgir el interés por otro enfoque radicalmente diferente sobre la venta de libros al detal: en línea, a través de Internet. Se estimaba que, a mediados de 1997, estaban en operación varios cientos de "cibertiendas" de libros en la Red, desde sitios sencillos hasta los que realmente ayudaban a procesar transacciones con el público general.

Book Stacks (www.books.com) había sido una de las pioneras: comenzó vendiendo libros en línea mediante un servicio de cartelera de avisos (BBS, bulletin board service) en 1992 y, en octubre de 1994, lanzó un sitio que ahora ofrecía una selección de más de 500,000 títulos, principalmente a miembros. Book Stacks era todavía un participante importante en las ventas de libros en línea, pero había sido superada por Amazon.com.

Se esperaba que Amazon proyectara ventas de entre $100 y $150 millones de dólares en 1997, por encima de los $16 millones de dólares que había registrado en 1996, convirtiéndose en dominante de las ventas en línea de libros (los estimados llegaban hasta el 90%). Las pérdidas de Amazon también subirían, de seis millones de dólares en 1996 a un estimado de 28 millones de dólares en 1997. Según un folleto informativo de la compañía, ésta esperaba "continuar incurriendo en pérdidas sustanciales en el futuro previsible".

El fundador de Amazon, Jeff Bezos, de 33 años de edad, era dueño de aproximadamente 41% de la compañía y otro 10% correspondía a miembros de su familia y fideicomisos que ellos controlaban. Bezos, quien tenía un título en ingeniería eléctrica y ciencias de la computación de Princeton, trabajaba como corredor en un fondo de coberturas de Wall Street, en la primavera de 1994. Al navegar por la Web se encontró un sitio que proyectaba el crecimiento anual de los usuarios de la Web a más de 2000%. Esta explosión en la demanda lo llevó a pensar en oportunidades de ventas de productos en línea.

Después de analizar 20 productos mediante varios criterios, como el tamaño del mercado, el número de unidades de inventario, los márgenes tradicionales, los patrones de distribución y los competidores, así como cuánto valor podría agregarse en relación con los modelos tradicionales del negocio en Internet, Bezos decidió centrarse en los libros. Además, pensaba que el dominio y control de la interfaz de ventas al detalle de libros podría ser una buena base para ramificarse más tarde a la venta en línea de otros productos, como los CDs, que también encajaban bien con Internet.

La nueva compañía de Bezos, llamada Amazon.com por el río Amazonas ("el río más grande de la Tierra, la librería más grande de la Tierra"), despachó su primer libro en julio de 1995. Las ventas alcanzaron 500 mil dólares en el resto de 1995, y crecieron a 16 millones de dólares en 1996. Las pérdidas acumuladas de la compañía hasta los primeros meses de 1997 fueron principalmente financiadas por ocho millones de dólares que obtuvo de inversionistas de riesgo.

Abastecimiento y logística

Si bien Amazon.com ofrecía a sus clientes más de un millón de títulos desde el inicio, tenía en existencia sólo 2,000 de ellos en su propia bodega en Seattle. Procesaba los pedidos por los títulos que listaba, pero no los tenía disponibles, sino que los obtenía de la editorial o del mayorista. Los paquetes de libros se despachaban de la editorial o de la bodega del mayorista a la de Amazon, donde generalmente tenían que ser pormenorizados y reempacados, antes de enviarse a los clientes.

El hecho de depender de otros para surtir la mayor parte de los libros que vendía, impulsó a Amazon a recurrir únicamente a los distribuidores, en lugar de negociar con las editoriales. Los pedidos de éstas podían tardar semanas en llegar. Los distribuidores, en cambio, eran capaces de enviar un libro en uno a cinco días si lo tenían en existencia, lo que permitía que la mayor parte de los libros se entregara en cuatro a siete días laborables a un costo de $3 dólares por embarque, más 95 centavos de dólar por libro. También había posibilidad de entregar al segundo día, con un costo de $6 dólares por embarque, más $1.95 dólares por libro, y al día siguiente, por avión, a $8 dólares por embarque, más $2.95 dólares por libro.

A mediados de 1997, Amazon obtenía 59% de sus libros de sólo un mayorista, Ingram, que tenía una bodega en Oregon; Baker and Taylor era su segundo proveedor más grande. El beneficio más obvio de este sistema de abastecimiento justo a tiempo era que multiplicaba la rotación del inventario y reducía los requerimientos de capital de trabajo. Amazon rotó su inventario más de 70 veces en 1996. Los tiempos promedio de manejo de inventario de cinco a seis días, más las condiciones de pago al proveedor de hasta 180 días, reducían los niveles de capital de trabajo, que eran positivos sólo por causa del efectivo en exceso que Amazon mantenía disponible.

Otra razón del modelo de abastecimiento y logística de Amazon se originaba en el hecho de que al ofrecer grandes descuentos a sus clientes, trabajaba con márgenes muy bajos. A medida que su importancia en la industria fuera mayor podría probablemente trabajar más de cerca con las editoriales, las cuales eran las más interesadas en reducir rendimientos de los libreros. Los analistas pronosticaban que, en un horizonte de cinco años (o sea, para el año 2001), esta ventaja le permitiría abastecerse de libros en más o menos los mismos términos que Barnes & Noble.

Operaciones comerciales

El modelo del negocio de Amazon.com giraba alrededor de un frente de tienda virtual, pero sus operaciones tenían elementos físicos e informativos que estaban centralizados en Seattle, Washington. Bezos eligió este lugar por varias razones específicas. Primera, estaba cerca de la bodega más grande de distribución de libros del mundo, propiedad de Ingram, en Oregon. Segunda, la región tenía una gran fuente de talento en alta tecnología. Tercera, el hecho de que la población del estado de Washington fuera relativamente limitada mitigaba las cargas tributarias: según la legislación actual, Amazon no tendría que hacer que los clientes en otros estados pagaran impuesto sobre ventas en sus compras en línea.

Por último, un lugar en la costa oeste permitía despachar más libros (en existencia) el mismo día a la costa este de lo que hubiera sido posible en la forma contraria. Las operaciones físicas de Amazon en Seattle eran decididamente espartanas: las oficinas generales corporativas estaban localizadas en el centro de un distrito de rentas bajas, el espacio de oficina estaba apiñado y los escritorios, incluyendo el de Bezos, eran puertas sin acabar, con patas atornilladas.  

A Bezos le gustaba decir que Amazon escatimaba en todo, excepto en las personas y las computadoras. A comienzos de 1997, Amazon empleaba cerca de 250 personas, más o menos la mitad de las cuales estaban destinadas para empaque, embarques y servicio al cliente, y la otra mitad para programación de computadoras, función editorial, marketing, contabilidad y administración. Por lo general, los antecedentes de los altos directivos estaban más relacionados con la computación que con los libros: la única excepción importante era el vicepresidente de expansión de negocios, Scott Lipsky, quien se había unido a Amazon en julio de 1996, después de más de dos años como director general de información de Barnes & Noble.

La inversión de Amazon en tecnología de computación se centraba en software más que en hardware. La página de Amazon en la Web, que limitaba el contenido gráfico para que pudiera bajarse rápidamente, era la manifestación más visible de los esfuerzos de la compañía por desarrollar sistemas de computación propios. Esta página fue calificada por la revista Time como uno de los 10 "Mejores sitios Web de 1996". Sin embargo, cerca de 80% de los recursos gastados en desarrollo de software, desde la fundación de la compañía, se dedicaron a los sistemas de soporte de las operaciones, que Bezos describía como "el iceberg oculto bajo el agua de la venta de libros en línea".

Este esfuerzo de desarrollo interno, que costaba millones de dólares, era obligatorio, debido a las limitaciones del software existente. Así, Amazon necesitaba un centro de servicio a clientes para manejar los correos electrónicos (e-mails), en lugar de recibir llamadas por teléfono, y trabajar con un software de administración de inventarios que fuera capaz de rastrear millones, y no sólo miles, de unidades de inventario. Este centro de servicio debía estar integrado en un sitio Web que automáticamente enviara mensajes por correo electrónico a los clientes cuando los pedidos se colocaran y embarcaran.

Los retos del desarrollo de sistemas no cesaron con el exitoso arranque. La infraestructura de Amazon requería un replanteamiento importante para hacer frente al crecimiento explosivo que estaba experimentando. Además, según reconoció un ejecutivo de la compañía, "el sistema actual de información administrativa, que produce informes operacionales inmediatos, es ineficaz con respecto a la información tradicional orientada a la contabilidad y requiere un gran esfuerzo manual para preparar los datos para los informes financieros y contables". Amazon no tenía sistemas redundantes o un plan formal de recuperación de desastres y había experimentado caídas periódicas de los sistemas, las cuales se esperaba que se presentaran de vez en cuando.

Marketing

El promedio de visitas diarias al sitio Web de Amazon se había incrementado de cerca de 2000 en diciembre de 1995 a casi 100,000. Los clientes frecuentes sumaban más de 50% de los pedidos y la base total de la clientela había llegado a 610,000. Para la segunda mitad de 1997, la compañía esperaba convertirse en el primer vendedor al detal electrónico en alcanzar la marca de un millón de clientes. Aproximadamente 30% de sus ventas eran internacionales, aunque esta cifra estaba por debajo de 40% de un año antes, y se esperaba que disminuyera más. El valor promedio de transacción era de cerca de $50 dólares y las ventas estaban dominadas por libros técnicos y de negocios.

Un notable cliente de Amazon, el presidente de Microsoft, Bill Gates, resumió el atractivo de la compañía de la siguiente manera: "El tiempo es corto y tienen un gran inventario, además de que son muy confiables". Según Bezos: "Ésas son tres de nuestras cuatro propuestas básicas de valor... La única que dejó fuera Gates fue el precio: somos los vendedores con el descuento más fuerte del mundo en cualquier categoría de producto. Pero quizá el precio no sea tan importante para Bill Gates."

Los clientes tenían la posibilidad de comprar en Amazon a cualquier hora del día, cualquier día de la semana. Podían buscar en su catálogo, que consistía originalmente de 1.1 millones de títulos, por autor, título o tema. Los compradores de primera vez tenían que llenar una sencilla forma de pedido con su nombre, dirección y número de tarjeta de crédito. La protección de la contraseña significaba que esta información no tendría que volver a capturarse en el futuro, a menos que un pedido tuviera que mandarse a una dirección diferente. Se informaba inmediatamente a los clientes el precio y la disponibilidad de inventario de los títulos que había ordenado. A principios de 1997, Amazon hacía descuentos de 10% a aproximadamente un tercio de sus títulos y de 30% a los bestsellers.

Los pedidos se confirmaban en línea y también se enviaban correos electrónicos a los clientes cuando su pedido se embarcaba de la bodega de Amazon. Sin embargo, Amazon no sólo vendía libros. También brindaba una variedad de servicios, como información sobre libros: entrevistas con autores (a menudo realizadas por robots), opiniones y recomendaciones de libros de otros clientes y otros medios, enlaces con otros sitios, datos de lanzamientos nuevos y varias otras características diarias.

Dos servicios personalizados, Eyes y Editors, ayudaban a atraer clientela por medio del envío de correos electrónicos a los consumidores, cuando estaban disponibles los libros de autores seleccionados, sobre temas seleccionados, o recomendaciones en categorías seleccionadas. También se fomentó el tráfico de otras formas. Durante la primera mitad de 1996, Amazon se había apoyado en la recomendación de persona a persona, entre comunidades en línea estrechamente entrelazadas, a fin de mejorar en lo posible su visibilidad. En la segunda mitad de ese año, comenzó a anunciarse en medios impresos y en línea, un movimiento que, junto con la novedad del modelo del negocio, ayudó a generar artículos sobre la empresa, en publicaciones como The Wall Street Journal, Business Week y el New Yorker.

En julio de 1996, inauguró un Progama de Asociados, con el cual otros sitios Web podían exhibir el vínculo (hot-link) de Amazon.com y ofrecer libros específicos de interés a sus visitantes. En lugar de pagar directamente por esta exposición, Amazon ofrecía a los asociados comisiones por referencia de 8% sobre ventas de títulos en impresión. Las comisiones por referencia eran sólo aplicables a ventas que fueran resultado del "clic" de selección inicial: las compras subsecuentes hechas por un cliente no calificaban. Amazon tenía en lista varios miles de asociados, a comienzos de 1997. En el ANEXO 3 se presenta la información financiera de Amazon.com para el año fiscal de 1996 y una proyección realizada a mediados de 1997 por los analistas de DMG.

Viendo ahora hacia adelante, Bezos subrayaba que el modelo del negocio en línea de Amazon podía revolucionar la generación de información sobre clientes, así como el aprovisionamiento de libros y la información relacionada con ellos. Según él: "Finalmente, nuestro negocio es la información. Del lado izquierdo tenemos muchos productos; del lado derecho, tenemos muchos clientes. Estamos en medio haciendo las conexiones. La consecuencia es que tenemos dos grupos de clientes: consumidores que buscan libros y editoriales que buscan clientes. Los lectores encuentran los libros o los libros encuentran a los lectores". Bezos predecía que, con la ayuda de la información sobre las búsquedas de los clientes y el comportamiento de compra, "podremos decorar la tienda en forma personalizada para cada cliente".

<< Inicio < Anterior 1 2 3 4 5 6 7 Siguiente > Final >>