Barnes & Noble había comenzado a vigilar los desarrollos en venta de libros en línea, poco después de que Book Stacks arrancara su sitio Web a fines de 1994. Según Stephen Riggio, la compañía rastreó todos los esfuerzos iniciales en línea, pero ninguno en particular funcionó como modelo de comparación (benchmark) para ella, porque veía una misión única para sí: fortalecer el nombre de la marca Barnes & Noble en línea.

En 1995, College Bookstores, una compañía también propiedad de los Riggio, lanzó un sitio Web que ofrecía a los estudiantes universitarios un lugar para conversar (chat) en línea y hacer pedidos de ropa, pósters, revistas y libros. Esto ayudó a Barnes & Noble a empaparse y adquirir experiencia en el comercio en línea. En 1996, la compañía decidió lanzar su propio sitio Web orientado a transacciones y, en agosto de ese año, formó una división de Nuevos Medios que constaba de siete personas.

El 28 de enero de 1997, Barnes & Noble anunció públicamente sus planes para volverse el vendedor de libros exclusivo de la tienda en línea de America Online (AOL) y para lanzar su propio sitio Web más tarde, en la primavera.

El plan de su sitio Web presentaría un servicio personalizado de recomendación de libros, sobre el que la compañía había estado trabajando desde 1996, con un negocio naciente de software, con sede en Cambridge, Massachusetts, llamado Firefly. Se anticipaba que al  entrar en línea con AOL debería contar con fuertes descuentos y con mayor razón cuando lanzara su propio sitio en la Red.

Según el informe anual de Barnes & Noble, para el año que terminaba el primero de febrero de 1997: "Nuestra meta no es otra que ser el principal comerciante de libros, a través de este canal [en línea]." Los planes iniciales de la compañía requerían alcanzar el liderazgo en línea para fines de 1998, pero Stephen Riggio no tenía interés en comprar una participación de mercado, por el puro hecho de hacerlo. Según él: "Creemos que nuestro negocio en línea tiene una oportunidad de añadir ventas incrementales a nuestra compañía... Hay todavía demasiados lugares donde Ia gente no puede ir a una librería con gran variedad de títulos... Segundo, hay mucha gente hoy que no tiene el tiempo o la disposición para salir a comprar al detalle... Tercero, nuestro negocio internacional, o ventas de libros en idioma inglés en el extranjero, no se ha explotado... Por último, creemos que el concepto de tener una librería en línea en su computadora provocará una explosión de interés en los libros".

Para lograr estos objetivos, se crearía una organización independiente, BarnesandNoble.com, con un director general de operaciones que reportaría directamente a los Riggio. Esta separación estaba motivada en parte por el deseo de no pagar impuestos sobre las ventas en línea, como se describe más adelante. También reflejaba la idea de que si esta aventura empresarial había de tener éxito, necesitaba atraer diferentes tipos de personas y crear un diferente tipo de identidad al negocio tradicional de venta de libros.

Abastecimiento y logística

El abastecimiento era la actividad más similar y más estrechamente ligada entre el negocio en línea y el tradicional de Barnes & Noble: la mayor parte de los libros de ambos negocios sería comprada centralmente por los compradores de la compañía. Las editoriales entregarían libros para el negocio en línea al centro de distribución de la compañía en Jamesburg, Nueva Jersey, donde serían separados físicamente del flujo mucho mayor de libros para las librerías tradicionales, a fin de evitar cualquier ambigüedad sobre si se necesitaba pagar impuestos de ventas en estados distintos de los que operaba oficialmente BarnesandNoble.com (Nueva York y Nueva Jersey).

Barnes & Noble estaba expandiendo la instalación de Jamesburg, y Stephen Riggio dijo al respecto: "Para el otoño [de 1997], nuestro centro de distribución de 32,000 metros cuadrados tendrá 90% de los libros que creemos que la gente va a comprar en línea".

Se calculaba que si los títulos en existencia estaban listos para embarque el mismo día, BarnesandNoble.com podría ganarle a Amazon.com en tiempos de entrega. Sin embargo, los gastos de despacho se planeaba dejarlos en el mismo nivel que los de Amazon.

Operaciones comerciales

El frente virtual de tienda de BarnesandNoble.com sería gráficamente más atractivo que el de Amazon.com, aunque esto significaría mucho más tiempo para bajarlo. Las operaciones "frontales", o sea, la interfaz del cliente, se mantendrían enteramente separadas de la extensa red de tiendas de Barnes & Noble, a fin de minimizar la exposición de las ventas en línea al impuesto sobre ventas.

Así, la opción de colocar quioscos en las tiendas tradicionales, con el fin de que los clientes los usaran para pedir libros en línea, había sido rechazada hasta el momento, como también lo había sido la idea de embarcar libros pedidos en línea hacia las tiendas más cercanas a los clientes y hacer que ellos mismos recogieran los libros.

Las operaciones de segundo plano ofrecían más oportunidad para explotar las sinergias. Como decía Stephen Riggio: "Es indispensable que tengamos la infraestructura necesaria para saber cómo hacer negocios con toda esta gente [editoriales] y todo el aparato posterior de pagar a editoriales, sistemas y demás. Todo está allí. La compañía de Internet se conecta a él. Como resultado, nuestra compañía en línea podrá asentarse sin tener que invertir las sumas extraordinarias que las compañías principiantes [requerirían] para una operación así".

Los sistemas recientemente desarrollados para el negocio tradicional de librería, prometían ser muy útiles en línea, e incluían la creación de una extensa base de datos de registro que podía buscarse electrónicamente, y la verificación de inventario en tiempo real, con los proveedores de libros. Sin embargo, también se requería un considerable desarrollo de sistemas y una mejora continua, destinados al negocio en línea.

Marketing

BarnesandNoble.com esperaba lograr cerca de 15 millones de dólares en ventas en 1997 y más de 100 millones en 1998. Ofrecería a los clientes 2.5 millones de títulos y fuertes descuentos sobre los precios de lista sugeridos: 20% en todos los libros de bolsillo que estuvieran en existencia, 30% sobre la mayoría de los empastados en existencia y 40% sobre algunos bestsellers empastados.

Como decía Stephen Riggio: "Los clientes en línea completan sus propias transacciones y, por lo tanto, no sólo esperan, sino que tienen derecho a recibir, precios directos de la bodega". Además de vender libros en su sitio Web, BarnesandNoble.com ofrecería una gama de servicios; por ejemplo: información relacionada con libros a los visitantes. Aunque muchos de estos servicios se parecían a los ya disponibles en el sitio Web de Amazon.com, BarnesandNoble.com incorporaría un conjunto de herramientas de software que permitiría personalizar la experiencia de cada visitante, a la vez que protegería su privacidad.

El software debería almacenar detalles sobre los perfiles personales de los usuarios en sus propias computadoras, que se irían enriqueciendo basados en las selecciones hechas por cada cliente, al navegar por los catálogos en línea. A un cliente que completara una encuesta en línea, clasificando diferentes libros dentro del área de un tema, se le presentarían nuevas recomendaciones de libros con base en las calificaciones de otros clientes con perfiles similares.

BarnesandNoble.com también se esforzaría en fomentar el tráfico en línea enlazándose con otros sitios Web importantes. Por ejemplo, firmó un contrato para ser el vendedor exclusivo de libros de AOL, a partir de marzo de 1997. AOL (http://www.aol.com) era el servicio de Internet en línea más popular del mundo, con ocho millones de miembros a quienes proporcionaba servicios como software y soporte de computación, clases en línea, revistas y periódicos interactivos, correo electrónico y conferencias, así como fácil acceso a la red.

Dada la orientación de consumidores de AOL, las ventas en estarían encabezadas por las categorías de interés general y ficción, en contraste con el sitio Web de Amazon, donde los libros de computación, técnicos y de negocios llevaban la delantera.

Se decía que se estaban pactando otros negocios conjuntos importantes de ese tipo y se pensaba que BarnesandNoble.com estaba trabajando en la introducción de una contraparte del programa de asociados de Amazon.

Por último, pero no menos importante y, quizá, incluso primero entre los creadores de tráfico en los que ponía sus esperanzas BarnesandNoble.com estaba el nombre comercial de Barnes & Noble. Los voceros de la compañía pensaban que se volvería un activo importante para impulsar las ventas en línea, especialmente al expandirse el uso de Internet de un segmento selecto a un mercado masivo.

<< Inicio < Anterior 1 2 3 4 5 6 7 Siguiente > Final >>