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Las preguntas que todo emprendedor debe responder |
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Página 6 de 6 Invertir en la estructuraPocos emprendedores cuentan al empezar con una estrategia bien definida y un plan para desarrollar una organización que pueda materializar la estrategia. En realidad, muchas empresas nuevas que no cuentan con sistemas de control formales, procesos claros para la toma de decisiones o papeles bien definidos para los empleados difícilmente se merecen la denominación de organizaciones. Los fundadores de tales empresas de riesgo improvisan a todas horas. Desempeñan por sí mismos la mayoría de las funciones más importantes y toman las decisiones sobre la marcha.
La informalidad está bien mientras los emprendedores no estén interesados en formar una empresa grande y sustentable. Sin embargo, una vez que eso pase a ser su meta, habrán de empezar a desarrollar sistemas y procesos formales. Tal estructura de organización permite que la empresa de riesgo crezca, pero al mismo tiempo aumentan los gastos generales y puede hacer más lenta la toma de decisiones. ¿Cuánta estructura es suficiente y cuánta es demasiada? A fin de equiparar las inversiones en estructura a las necesidades de la estrategia de su empresa de riesgo, los emprendedores han de considerar el grado de dependencia de su estrategia respecto a lo siguiente:
A medida que la joven empresa de riesgo crece, es probable que sus fundadores necesiten delegar muchas de as tareas que solían realizar. Para conseguir que los empleados hagan esos trabajos competente y diligentemente, los fundadores pueden necesitar establecer mecanismos para supervisar a los empleados y procedimientos y políticas estándar de funcionamiento. Veamos un ejemplo extremo. Randy y Debbi Fields transmiten sus habilidades y conocimientos por medio de software que dice a los empleados de cada tienda de Mrs. Fields Cookies exactamente cómo hacer las cookies y gestionar el negocio. El software analiza datos tales como las condiciones climatológicas locales y el día de la semana para generar instrucciones cada hora respecto a asuntos tales como qué hacer, cuándo ofrecer muestras gratis y cuándo volver a reponer las existencias de gránulos de chocolate.
No obstante, decir a los empleados cómo hacer sus tareas puede atenuar la iniciativa. Las compañías que requieren que los empleados de primera línea actúen rápida y resueltamente podrían optar por centrarse más en los resultados que en el comportamiento, usando sistemas de control que marcan objetivos de actuación para empleados, comparan los resultados con los objetivos y asignan los incentivos apropiados.
Especialización de las tareas
En una pequeña empresa de reciente constitución, todo el mundo hace un poco de todo, pero a medida que la empresa va creciendo y trata de conseguir economías de escala y de alcance, se han de asignar a los empleados unos papeles claramente definidos y agrupados en unidades organizativas apropiadas. Un empleado generalista de taller podría pasar a operario de una máquina herramienta que formase parte de una unidad de fabricación.
Las actividades especializadas necesitan integrarse mediante la creación, por ejemplo, del puesto de director general que coordine las funciones de fabricación y márketing, o mediante sistemas destinados a evaluar y recompensar a los empleados por su cooperación interfuncional. Los mecanismos integradores defectuosos son las razones del fracaso de la expansión geográfica, la integración vertical, la ampliación de líneas de producto y otras estrategias destinadas a alcanzar economías de escala y de alcance.
Movilizar fondos para el crecimiento
Las empresas escasas de efectivo y deseosas de crecer necesitan buenos sistemas para prever y vigilar la disponibilidad de fondos. Las fuentes externas de capital, tales como los bancos suelen negarse a adelantar dinero a empresas con controles e infraestructura de organización evidentemente débiles.
Creación de un historial de éxitos
Si los emprendedores albergan la esperanza de crear una compañía que puedan vender, deben empezar por prepararse pronto para ello. Los mercados públicos y los potenciales adquirentes siempre quieren ver un amplio historial de registros y controles financieros bien organizados que les tranquilicen respecto a la integridad de la empresa.
Adaptado de "The questions every entrepreneur must answer" - HBR nov-dic 1996
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