Diversificar su línea de productos. Seguir con las cosas como están. Contratar un director profesional. Vigilar los costos fijos. Éstas son algunos de los interrogantes a los que los emprendedores no dejan de dar vueltas a medida que tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen rumbo al éxito. ¿Por qué esas controvertidas sugerencias? Porque en una compañía joven, todas las decisiones son discutibles.
Basándose en sus observaciones de varios cientos de empresas de reciente creación y futuro un tanto aleatorio, durante ocho años, Amar Bhide ha desarrollado una secuencia de preguntas, de tres pasos, que todos los emprendedores se deben formular a fin de establecer prioridades entre el vasto conjunto de oportunidades y problemas a que se enfrentan:
Antes de que los emprendedores puedan determinar metas para una empresa, deben ordenar sus metas personales. Pueden desear, por ejemplo, alcanzar un determinado nivel de vida, experimentar con nueva tecnología, o crear una institución que les pueda sobrevivir.
Sólo cuando los emprendedores decidan lo que desean de sus empresas podrán determinar qué clase de compañía han de crear, lo que están en disposición de arriesgar, y si tienen una estrategia bien definida.
Sin embargo, las grandes estrategias no garantizan las grandes actuaciones. Una empresa de riesgo puede fracasar si sus fundadores no contratan el mejor personal, no captan el capital suficiente a un costo soportable, invierten en infraestructura de organización, y crean una cultura que concuerde con la estrategia de la empresa de riesgo.
Los fundadores también pueden considerar la evolución de sus papeles personales. Los emprendedores no pueden crear compañías autosuficientes limitándose a dejar que pase lo que tenga que pasar. Mientras esbozan el futuro, los emprendedores deben gestionar como si la compañía estuviera a punto de irse a pique. Deben adquirir nuevas aptitudes continuamente y también continuamente se deben preguntar dónde desean ir y cómo llegarán allí.
De los cientos de miles de empresas de riesgo que los emprendedores ponen en marcha cada año, muchas no llegan a despegar rumbo al éxito. Otras caen en picado después de un ascenso tan espectacular como vertiginoso.
Una compañía de condimentos culinarios ha captado una leal clientela pero ha conseguido menos de 500.000 dólares de ventas. Los márgenes brutos de la compañía no pueden cubrir sus gastos generales o generar unos ingresos adecuados para el fundador y los miembros de su familia que participan en la empresa. El crecimiento adicional exigirá una aportación enorme de capital, pero los inversores y los potenciales compradores no se muestran entusiasmados por las pequeñas empresas de riesgo marginalmente rentables y la familia ha agotado sus recursos.
Otra compañía joven, rentable y en rápido crecimiento, importa de Extremo Oriente artículos de novedad y los vende a grandes cadenas de establecimientos de EE.UU. El fundador, que tiene un patrimonio neto contable de varios millones de dólares, ha sido nombrado para los premios al emprendedor del año. Pero el espectacular crecimiento de la compañía le ha obligado a reinvertir la mayoría de sus beneficios para financiar el crecimiento de las existencias y las cuentas a cobrar de la empresa. La rentabilidad de la empresa ha atraído, además, a los competidores y ha tentado a los clientes a tratar directamente con los proveedores asiáticos. Si el fundador no hace algo pronto, la empresa se evaporará.
Al igual que muchos emprendedores, el fabricante de condimentos y el importador de novedades recibieron una enormidad de consejos que les confundieron. Diversifiquen su línea de producto. Sigan con las cosas como están. Capten capital vendiendo acciones de la compañía. No se arriesguen a perder el control sólo porque las cosas vayan mal. Deleguen. Actúen con decisión. Contraten un director profesional. Vigilen sus costos fijos.
¿Por qué todos estos consejos conflictivos? Porque la gama de opciones - y problemas - a que se enfrentan los fundadores de empresas jóvenes es enorme. El director de una empresa madura podría preguntar: ¿En qué negocio estamos metidos? o ¿Cómo podemos explotar nuestras competencias fundamentales?
Los emprendedores se deben preguntar continuamente en qué negocio
desean entrar y qué capacidades les
gustaría desarrollar. Del mismo modo, las debilidades e imperfecciones de la organización a que los emprendedores se tienen que enfrentar todos los días harían que los directores de una empresa madura temblaran de miedo. Muchas empresas jóvenes carecen simultáneamente de estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados de talento, controles adecuados y relaciones de dependencia claras.
El emprendedor puede abordar una o dos oportunidades solamente a la vez. Por lo tanto, de la misma manera que un padre se centraría en las aptitudes motoras de su bebé más que en las habilidades sociales, el emprendedor debe distinguir los asuntos críticos de los dolores normales del crecimiento.
Los emprendedores no pueden esperar la clase de orientación y comodidad que un libro bien escrito sobre la crianza de los hijos puede ofrecer a los padres. Los seres humanos pasan por etapas fisiológicas y psicológicas en un orden más o menos predeterminado, pero las compañías no comparten un proceso de desarrollo común. Microsoft, Lotus, WordPerfect e Intuit, aunque compiten en el mismo sector, no evolucionaron de la misma manera. Cada una de estas compañías tiene su propia historia que contar respecto al desarrollo de estrategia y estructuras de organización, así como respecto a la evolución del papel del fundador en la empresa.
Las opciones que son apropiadas para una empresa de riesgo creada por un emprendedor pueden ser completamente inadecuadas para otra. Los emprendedores deben tomar un escalofriante número de decisiones y han de tomar aquellas que sean adecuadas para ellos. El marco que se presenta aquí y las reglas básicas que lo acompañan ayudarán a los emprendedores a analizar las situaciones en las que se encuentran, establecer prioridades entre las oportunidades y problemas a que se enfrentan, y tomar decisiones racionales respecto al futuro. Este marco, que se basa en observaciones a lo largo de ocho años de varios cientos de empresas de riesgo en su fase inicial, no prescribe respuestas. En su lugar, ayuda a los emprendedores a plantear preguntas útiles, identificar asuntos importantes y evaluar soluciones. El marco es aplicable tanto si la empresa es un pequeño taller de impresión luchando por mantenerse a flote o un distribuidor minorista por catálogo en pos de facturar cientos de millones de dólares en ventas. Y es útil en casi todos los puntos de la evolución de una empresa de riesgo. Los emprendedores deben utilizar el marco para evaluar la posición y la trayectoria de sus compañías frecuentemente y no sólo cuando aparezcan los problemas.
El marco consta de una sucesión de preguntas estructuradas en tres pasos. El primer paso aclara las metas actuales del emprendedor, el segundo evalúa sus estrategias para alcanzar esas metas y el tercero les ayuda a evaluar su capacidad para materializar sus estrategias. La organización jerarquizada de las preguntas requiere que los emprendedores aborden los asuntos básicos de cobertura general antes de que piensen en refinamientos y detalles. Este enfoque no presupone que todas las compañías - o todos los emprendedores - se desarrollan de la misma manera, por lo que no prescribe una metodología de talla única para el éxito.
Guía para que un emprendedor aborde los asuntos principales
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Existen cientos de interrogantes a los que los emprendedores deben enfrentarse cuando tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen rumbo al éxito. Pero en una compañía joven, todas las decisiones son discutibles. 
