"¿Qué es un adulto? Un niño inflado por la edad" - Simone de Beauvoir

Las preguntas que todo emprendedor debe responder

Existen cientos de interrogantes a los que los emprendedores deben enfrentarse cuando tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen rumbo al éxito. Pero en una compañía joven, todas las decisiones son discutibles.

 

 

Las preguntas que todo emprendedor debe responder

Amar Bhide - Harvard Business Review - Nov-Dic 1996

 

Resumen

Diversificar su línea de productos. Seguir con las cosas como están. Contratar un director profesional. Vigilar los costos fijos. Éstas son algunos de los interrogantes a los que los emprendedores no dejan de dar vueltas a medida que tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen rumbo al éxito. ¿Por qué esas controvertidas sugerencias? Porque en una compañía joven, todas las decisiones son discutibles.

Basándose en sus observaciones de varios cientos de empresas de reciente creación y futuro un tanto aleatorio, durante ocho años, Amar Bhide ha desarrollado una secuencia de preguntas, de tres pasos, que todos los emprendedores se deben formular a fin de establecer prioridades entre el vasto conjunto de oportunidades y problemas a que se enfrentan:

  • ¿Cuáles son mis metas?
  • ¿Sigo la estrategia adecuada?
  • ¿Puedo materializar la estrategia?

Antes de que los emprendedores puedan determinar metas para una empresa, deben ordenar sus metas personales. Pueden desear, por ejemplo, alcanzar un determinado nivel de vida, experimentar con nueva tecnología, o crear una institución que les pueda sobrevivir.

Sólo cuando los emprendedores decidan lo que desean de sus empresas podrán determinar qué clase de compañía han de crear, lo que están en disposición de arriesgar, y si tienen una estrategia bien definida.

Sin embargo, las grandes estrategias no garantizan las grandes actuaciones. Una empresa de riesgo puede fracasar si sus fundadores no contratan el mejor personal, no captan el capital suficiente a un costo soportable, invierten en infraestructura de organización, y crean una cultura que concuerde con la estrategia de la empresa de riesgo.

Los fundadores también pueden considerar la evolución de sus papeles personales. Los emprendedores no pueden crear compañías autosuficientes limitándose a dejar que pase lo que tenga que pasar. Mientras esbozan el futuro, los emprendedores deben gestionar como si la compañía estuviera a punto de irse a pique. Deben adquirir nuevas aptitudes continuamente y también continuamente se deben preguntar dónde desean ir y cómo llegarán allí.


Las preguntas que todo emprendedor debe responder

De los cientos de miles de empresas de riesgo que los emprendedores ponen en marcha cada año, muchas no llegan a despegar rumbo al éxito. Otras caen en picado después de un ascenso tan espectacular como vertiginoso.

Una compañía de condimentos culinarios ha captado una leal clientela pero ha conseguido menos de 500.000 dólares de ventas. Los márgenes brutos de la compañía no pueden cubrir sus gastos generales o generar unos ingresos adecuados para el fundador y los miembros de su familia que participan en la empresa. El crecimiento adicional exigirá una aportación enorme de capital, pero los inversores y los potenciales compradores no se muestran entusiasmados por las pequeñas empresas de riesgo marginalmente rentables y la familia ha agotado sus recursos.

Otra compañía joven, rentable y en rápido crecimiento, importa de Extremo Oriente artículos de novedad y los vende a grandes cadenas de establecimientos de EE.UU. El fundador, que tiene un patrimonio neto contable de varios millones de dólares, ha sido nombrado para los premios al emprendedor del año. Pero el espectacular crecimiento de la compañía le ha obligado a reinvertir la mayoría de sus beneficios para financiar el crecimiento de las existencias y las cuentas a cobrar de la empresa. La rentabilidad de la empresa ha atraído, además, a los competidores y ha tentado a los clientes a tratar directamente con los proveedores asiáticos. Si el fundador no hace algo pronto, la empresa se evaporará.

Al igual que muchos emprendedores, el fabricante de condimentos y el importador de novedades recibieron una enormidad de consejos que les confundieron. Diversifiquen su línea de producto. Sigan con las cosas como están. Capten capital vendiendo acciones de la compañía. No se arriesguen a perder el control sólo porque las cosas vayan mal. Deleguen. Actúen con decisión. Contraten un director profesional. Vigilen sus costos fijos.

¿Por qué todos estos consejos conflictivos? Porque la gama de opciones - y problemas - a que se enfrentan los fundadores de empresas jóvenes es enorme. El director de una empresa madura podría preguntar: ¿En qué negocio estamos metidos? o ¿Cómo podemos explotar nuestras competencias fundamentales?

Los emprendedores se deben preguntar continuamente en qué negocio desean entrar y qué capacidades les gustaría desarrollar. Del mismo modo, las debilidades e imperfecciones de la organización a que los emprendedores se tienen que enfrentar todos los días harían que los directores de una empresa madura temblaran de miedo. Muchas empresas jóvenes carecen simultáneamente de estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados de talento, controles adecuados y relaciones de dependencia claras.

El emprendedor puede abordar una o dos oportunidades solamente a la vez. Por lo tanto, de la misma manera que un padre se centraría en las aptitudes motoras de su bebé más que en las habilidades sociales, el emprendedor debe distinguir los asuntos críticos de los dolores normales del crecimiento.

Los emprendedores no pueden esperar la clase de orientación y comodidad que un libro bien escrito sobre la crianza de los hijos puede ofrecer a los padres. Los seres humanos pasan por etapas fisiológicas y psicológicas en un orden más o menos predeterminado, pero las compañías no comparten un proceso de desarrollo común. Microsoft, Lotus, WordPerfect e Intuit, aunque compiten en el mismo sector, no evolucionaron de la misma manera. Cada una de estas compañías tiene su propia historia que contar respecto al desarrollo de estrategia y estructuras de organización, así como respecto a la evolución del papel del fundador en la empresa.

Las opciones que son apropiadas para una empresa de riesgo creada por un emprendedor pueden ser completamente inadecuadas para otra. Los emprendedores deben tomar un escalofriante número de decisiones y han de tomar aquellas que sean adecuadas para ellos. El marco que se presenta aquí y las reglas básicas que lo acompañan ayudarán a los emprendedores a analizar las situaciones en las que se encuentran, establecer prioridades entre las oportunidades y problemas a que se enfrentan, y tomar decisiones racionales respecto al futuro. Este marco, que se basa en observaciones a lo largo de ocho años de varios cientos de empresas de riesgo en su fase inicial, no prescribe respuestas. En su lugar, ayuda a los emprendedores a plantear preguntas útiles, identificar asuntos importantes y evaluar soluciones. El marco es aplicable tanto si la empresa es un pequeño taller de impresión luchando por mantenerse a flote o un distribuidor minorista por catálogo en pos de facturar cientos de millones de dólares en ventas. Y es útil en casi todos los puntos de la evolución de una empresa de riesgo. Los emprendedores deben utilizar el marco para evaluar la posición y la trayectoria de sus compañías frecuentemente y no sólo cuando aparezcan los problemas.

El marco consta de una sucesión de preguntas estructuradas en tres pasos. El primer paso aclara las metas actuales del emprendedor, el segundo evalúa sus estrategias para alcanzar esas metas y el tercero les ayuda a evaluar su capacidad para materializar sus estrategias. La organización jerarquizada de las preguntas requiere que los emprendedores aborden los asuntos básicos de cobertura general antes de que piensen en refinamientos y detalles. Este enfoque no presupone que todas las compañías - o todos los emprendedores - se desarrollan de la misma manera, por lo que no prescribe una metodología de talla única para el éxito.


 

Guía para que un emprendedor aborde los asuntos principales

Aclarar las metas: ¿a dónde quiero ir?

Las metas personales y empresariales de un emprendedor están inextricablemente vinculadas. Mientras que el director de una compañía que cotiza en Bolsa tiene la responsabilidad fiduciaria de maximizar el valor para los accionistas, los emprendedores crean sus empresas para alcanzar metas personales y, si fuera necesario, buscan inversores con metas similares.

Antes de que puedan establecer metas para una empresa, los emprendedores han de ser explícitos respecto a sus metas personales. Y se deben preguntar periódicamente si esas metas han cambiado. Muchos emprendedores dicen que van a poner en marcha su negocio para conseguir independencia y controlar su destino, pero esas metas son demasiado vagas. Si se paran a pensar en ello, casi todos los emprendedores pueden identificar metas que son más específicas. Por ejemplo, pueden buscar salida para unas dotes artísticas, una oportunidad de experimentar con nuevas tecnologías, una forma de vida flexible, el vértigo que genera el rápido crecimiento, o la inmortalidad de crear una institución que personalice sus más arraigados valores.

Financieramente, algunos emprendedores buscan beneficios rápidos, algunos desean generar un cash flow satisfactorio y otros buscan las plusvalías que se derivan de la creación y venta de una compañía. Algunos emprendedores deseosos de constituir instituciones sustentables no asignan una gran prioridad a los rendimientos económicos personales. Pueden rechazar las propuestas de adquisición sea cual fuere el precio, o vender acciones a precio muy asequible a los empleados para asegurar su lealtad a la institución.

Sólo cuando los emprendedores pueden decir lo que desean personalmente de sus empresas tiene sentido que se planteen las tres preguntas siguientes:

  • ¿Qué clase de empresa necesito formar?

La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los emprendedores que buscan beneficios rápidos derivados de operaciones que no entrañan continuidad. De manera similar, los denominados emprendedores de la forma de vida, cuyo interés radica en generar suficiente cash flow para mantener una cierta forma de vida, no necesitan crear empresas que pudieran sobrevivir sin ellos. Pero la sustentabilidad - o la creencia en ella - significa mucho para los emprendedores que confían en terminar vendiendo sus empresas. La sustentabilidad es todavía más importante para los emprendedores que desean crear una institución que sea capaz de renovarse a lo largo de sucesivas generaciones de tecnologías, empleados y clientes.

Las metas personales de los emprendedores deben determinar también el tamaño que desean alcanzar para la empresa que crean. La empresa de riesgo de un emprendedor de forma de vida no tiene que crecer demasiado. De hecho, una empresa que se hace demasiado grande puede impedir que su fundador disfrute de la vida o que personalmente se mantenga al tanto de todos los aspectos del trabajo. En contraste con esto, los emprendedores que buscan plusvalías deben formar compañías suficientemente grandes para soportar una infraestructura que no precise su intervención cotidiana.

  • ¿Qué riesgos y sacrificios exige tal empresa?

Crear una empresa sustentable - esto es, una cuyo principal activo productivo no sean simplemente las habilidades, contactos y esfuerzos del fundador - frecuentemente entraña arriesgadas apuestas a largo plazo. Al contrario que una consultoría en solitario - que genera fondos desde el principio - las empresas de riesgo duraderas, tales como aquellas que producen bienes de consumo con marca, precisan continuas inversiones para conseguir ventajas sostenibles. Por ejemplo, los emprendedores pueden necesitar publicidad para dar a conocer y consolidar una marca. Para pagar las campañas publicitarias puede que necesiten reinvertir los beneficios, aceptar socios capitalistas o garantizar las deudas con su patrimonio personal. Para dar profundidad a sus organizaciones, los emprendedores pueden tener que confiar en empleados inexpertos para tomar decisiones cruciales. Además, pueden pasar muchos años antes de que se materialice cualquier rendimiento, si es que se llega a materializar alguno.

La continua asunción de riesgos puede resultar estresante. Tal como observa un emprendedor: «Cuando empiezas, sencillamente oyes una voz interior que te dice "Hazlo", como en el anuncio de Nike. Eres ingenuo porque aún no has cometido tus errores. Luego vas viendo todas las cosas que pueden salir mal. Y como ahora tu patrimonio tiene valor, piensas que tienes mucho más que perder.»

Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de pequeña dimensión, o de forma de vida, se enfrentan a formas diferentes de riesgo y de estrés. Las personas de talento normalmente evitan las compañías que no ofrecen opciones de compra de acciones y en las que sólo hay unas oportunidades limitadas de crecimiento personal, por lo que los desvelos del emprendedor pueden no tener fin. Dado que los negocios personales son difíciles de vender y suelen requerir la presencia diaria del propietario, los fundadores se pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas económicos si caen enfermos o sencillamente agotados. «Me paso la vida corriendo, corriendo y corriendo», se quejaba un emprendedor cuyo negocio le produce medio millón de dólares al año. «Trabajo 14 horas al día y no puedo recordar cuándo tomé mis últimas vacaciones. Me gustaría vender el negocio, pero ¿quién va a querer comprar una empresa sin infraestructura ni empleados?»

  • ¿Puedo aceptar esos riesgos y sacrificios?

Los emprendedores han de reconciliar lo que desean con lo que están dispuestos a arriesgar. Pensemos en Joseph Alsop, cofundador y presidente de Progress Software Corporation. Cuando Alsop creó la empresa en 1981, tenía treinta y pico años, una esposa y tres hijos. Con esa responsabilidad, dice, no quería asumir los riesgos necesarios para formar una sociedad anónima que factura miles de millones como Microsoft, pero él y sus socios estaban dispuestos a asumir los riesgos necesarios para crear algo más que una empresa de servicios personales. En consecuencia, seleccionaron un nicho de mercado que era suficientemente grande para permitirles formar una compañía sustentable, pero no lo suficientemente grande para atraer a los gigantes del sector. Trabajaron durante dos años sin salario alguno e invirtieron sus ahorros personales. Al cabo de diez años habían hecho de Progress una sociedad anónima cotizada en bolsa y con un valor de 200 millones de dólares.

Los emprendedores harían bien siguiendo el ejemplo de Alsop y pensando explícitamente lo que están y lo que no están dispuestos a arriesgar. Si los emprendedores ven que sus empresas - aunque tengan éxito - no les satisfacen personalmente, o si descubren que el logro de sus metas personales les exige asumir más riesgos y hacer más sacrificios que los que están dispuestos a soportar, necesitan determinar de otra manera sus metas. Cuando los emprendedores hayan compaginado sus metas personales y empresariales, habrá llegado el momento de que se aseguren de contar con la estrategia adecuada.

 


 

Determinar la estrategia: ¿cómo llegaré a la meta?

Muchos emprendedores ponen en marcha su empresa para aprovechar oportunidades a corto plazo sin pensar en la estrategia a largo plazo. Sin embargo, los emprendedores que alcanzan el éxito hacen pronto la transición de una orientación táctica a una estratégica, a fin de poder empezar a crear capacidades y recursos cruciales.

Formular una estrategia acertada es más básico para una empresa joven que resolver los problemas de captación de personal, diseñar sistemas de control, establecer relaciones de dependencia o definir el papel del fundador. Las empresas de riesgo basadas en una buena estrategia pueden sobrevivir a la confusión y al liderazgo deficiente, pero los sistemas de control y las estructuras societarias más depurados no pueden compensar los efectos de una mala estrategia. Los emprendedores deben someter periódicamente sus estrategias a las cuatro pruebas siguientes:

  • ¿Está bien definida la estrategia?

La estrategia de una empresa no pasará ninguna de las otras pruebas si no ofrece una clara orientación a la empresa. Incluso los emprendedores que operan en solitario se pueden beneficiar de una estrategia definida. Por ejemplo, los agentes que se especializan en determinados sectores o tipos de transacciones suelen tener mejor acceso que los generalistas a operaciones potenciales. De manera similar, los consultores independientes pueden cargar honorarios superiores si tienen fama de expertos en una materia en particular.

Un emprendedor que desea crear una empresa sustentable debe formular una estrategia más decidida y explícita. La estrategia debe integrar las aspiraciones del emprendedor con las políticas específicas a largo plazo respecto a las necesidades que satisfará la empresa, su ámbito geográfico, sus capacidades tecnológicas y otras consideraciones estratégicas. Para contribuir a la captación de personas y recursos, la estrategia debe incorporar la visión del emprendedor respecto al punto de destino a que se encamina la empresa, que no respecto al punto donde ahora está. La estrategia también ha de facilitar un marco para tomar las decisiones y establecer las políticas que llevarán a la empresa a ese punto de destino.

La estrategia diseñada por los fundadores de Sun Microsystems, por ejemplo, les ayudó a tomar decisiones muy acertadas a medida que hacían crecer la empresa. Desde el principio decidieron que Sun prescindiría de la estrategia de mercado de nichos habitualmente seguida por las empresas nuevas de Silicon Valley. En su lugar, decidieron competir con los líderes del sector IBM y Digital creando y poniendo a la venta una estación de trabajo universal.

Esa estrategia, según recuerda el cofundador y ex presidente Vinod Khosla, hizo evidentes las opciones de Sun en cuanto a desarrollo de producto. «No diseñaríamos software de aplicaciones de ningún tipo», explica. Esta estrategia también impuso que Sun asumiera el riesgo de formar un equipo de venta directa y prestar su propio apoyo a domicilio para los usuarios, al igual que sus competidores infinitamente mayores. «O triunfamos o reventamos era nuestro lema», dice Khosla. La decidida visión de los fundadores ayudó a atraer a las compañías punteras de capital riesgo y dio a Sun una extraordinaria notoriedad dentro de su sector.

Para ser útiles, las declaraciones de estrategia deben ser concisas y fáciles de entender por los agentes clave, como empleados, inversores y clientes. También deben evitar las actividades e inversiones que, por más atractivas que parezcan, dispersarían los recursos de la empresa. Una estrategia que se exponga de manera tan generalizada que permita a una empresa hacer cualquier cosa viene a ser lo mismo que no tener estrategia alguna. Por ejemplo, decir que se dedica al negocio del tiempo libre y la diversión no impide a un fabricante de tiendas de campaña dedicarse a la explotación de casinos o la producción de películas. Definir la empresa de riesgo como una compañía de equipamiento de altas prestaciones para la vida al aire libre ofrece un enfoque mucho más útil.

  • ¿Puede generar la estrategia suficientes beneficios y crecimiento?

Una vez que los emprendedores hayan formulado unas claras estrategias, deben determinar si esas estrategias harán que las empresas de riesgo sean rentables y crezcan hasta aquel tamaño que sea deseable. La incapacidad de generar unos rendimientos satisfactorios hará que los emprendedores se tengan que plantear preguntas ásperas: ¿Cuál es el origen de nuestra ventaja competitiva, si es que existe? ¿Son nuestras ofertas realmente mejores que las de nuestros competidores?

Si lo son, ¿justifica el sobreprecio que podemos cobrar los costos adicionales en que incurrimos, y podemos generar a precios superiores un volumen suficiente para cubrir nuestros costos fijos? Si somos una empresa de bienes de uso corriente, ¿son nuestros costos inferiores a los de nuestros competidores? Un crecimiento decepcionante también ha de suscitar preocupaciones: ¿Es suficientemente grande el mercado? ¿Hacen las deseconomías de escala que sea imposible un crecimiento rentable?

Por más que uno se esfuerce, jamás podrá convertir un gatito en un león. Cuando una empresa de riesgo nueva tiene más tropiezos de lo normal, los emprendedores tienen que abordar asuntos económicos básicos. Por ejemplo, muchas personas se sienten atraídas por los negocios de servicios personales, tales como lavanderías y servicios de preparación de declaraciones de la renta, porque pueden poner en marcha y explotar esas empresas sólo con trabajar mucho. No se tienen que preocupar de enfrentarse a enormes competidores, captar una enormidad de capital o desarrollar tecnologías propias. Pero los factores que facilitan a los emprendedores la puesta en marcha de tales empresas, también les suelen impedir frecuentemente el logro de sus metas a largo plazo. Las empresas basadas en la disposición del emprendedor a trabajar sin descanso normalmente se enfrentan a otros competidores igualmente decididos. Además es difícil hacer que esas compañías alcancen un tamaño lo bastante grande para soportar empleados e infraestructura. Por otra parte, si los empleados pueden hacer lo que hace el fundador, tendrán pocos incentivos para seguir en la empresa como simples empleados. Los fundadores de empresas como éstas frecuentemente no pueden seguir la forma de vida que desean, por más capacitados que estén. Sin medios con que potenciar sus aptitudes, sólo pueden comer lo que son capaces de cazar.

Los emprendedores que se vean empantanados en empresas de riesgo que no sean rentables y que no puedan crecer de una manera satisfactoria deben emprender una actuación radical. Han de encontrar un nuevo sector o desarrollar innovadoras economías de escala o de alcance en sus campos existentes. Rebecca Matthias, por ejemplo, puso en marcha Mothers Work en 1982 para vender por correo ropa premamá a mujeres profesionales. Los negocios de venta por correo son fáciles de crear, pero con decenas de miles de catálogos luchando por captar la atención de los consumidores, las bajas tasas de respuesta normalmente dan lugar a muy bajas rentabilidades, una realidad que Matthias comprobó después de tres años en el negocio. En 1985 tomó a préstamo 150.000 dólares y abrió su primera tienda minorista especializada en ropas premamá para mujeres trabajadoras. En 1994, Mothers Work explotaba 175 tiendas que generaban unos 59 millones de dólares de ingresos.

Una alternativa a la actuación radical es seguir adelante con la empresa de riesgo comatosa y esperar el gran pedido que está al caer o el tonto más grande aún que quiera comprar la empresa. Ambas esperanzas suelen ser vanas. Es mejor desecharlas.

  • ¿Es sostenible la estrategia?

El siguiente asunto al que se deben enfrentar los emprendedores es si sus estrategias pueden servir a la empresa durante el largo plazo. El asunto de la sustentabilidad es especialmente significativo para los emprendedores que han cabalgado la ola de una nueva tecnología, o cualquier otro cambio - exógeno a la empresa - que crea situaciones en las que la oferta no puede seguir el ritmo de la demanda. Los emprendedores que se suben al arranque de una ola pueden prosperar al principio sencillamente porque la tendencia está de su parte; están compitiendo no entre iguales sino con participantes que ya están anticuados.

Así pues, ¿qué pasará cuando lleguen a la cresta de la ola? A medida que van desapareciendo los desequilibrios de mercado, también lo hacen quienes volaron muy alto en un principio pero que nunca desarrollaron unas capacidades distintivas ni establecieron unas posiciones competitivas defendibles. Los que se suben a una ola han de saber prever la saturación del mercado, la intensificación de la competencia... y la ola siguiente. Han de abandonar el enfoque de gregarismo en favor de un modelo empresarial nuevo y más duradero. O pueden ser capaces de vender sus empresas de alto crecimiento a unos precios bastante majos a pesar de las dudosas perspectivas a largo plazo.

Veamos el caso de Edward Rosen, que fue cofundador de Vydec en 1972. La compañía desarrolló uno de los primeros procesadores de textos autónomos y a medida que floreció el mercado de las máquinas, Vydec creció hasta los 90 millones de dólares en ingresos en su sexto año, con cerca de 1.000 empleados en los Estados Unidos y Europa. Pero Rosen y su socio pudieron ver que los días de los procesadores de textos autónomos estaban contados. Satisfechísimos aceptaron una oferta de Exxon para comprar la compañía por más de 100 millones de dólares.

Esa forma de pensar proyectada hacia el futuro es una excepción. Los emprendedores inmersos en empresas de rápido crecimiento no suelen tomarse en serio las estrategias para una salida airosa... y provechosa. Cegados por el éxito a corto plazo, siguen reinvirtiendo los beneficios en empresas insustentables hasta que lo único que les queda son los recuerdos de días mejores.

Los emprendedores que ponen en marcha negocios no por subirse a la ola que ven venir, sino creando su propia ola se enfrentan a un conjunto diferente de retos para dar forma a una estrategia sustentable. Deben potenciarse sobre la base de su fortaleza inicial adquiriendo múltiples y nuevas fortalezas. Las empresas de riesgo completamente nuevas no se pueden permitir el lujo de innovar en todos los frentes. Pocas empresas recién nacidas, por ejemplo, pueden confiar en atraer los recursos necesarios para sacar al mercado un producto revolucionario que requiera avances radicales en la tecnología, un nuevo proceso de fabricación y nuevos canales de distribución. Los emprendedores cortos de tesorería se suelen centrar primero en crear y explotar unas pocas fuentes de singularidad y usar elementos estándar, de fácil obtención en el resto del negocio. Michael Dell, el fundador de Dell Computer, por ejemplo, hizo del bajo precio una opción para los compradores de ordenadores personales mediante el montaje de componentes estándar en su habitación de una residencia estudiantil, los que luego vendía por correo sin adornos ni mucho apoyo de ventas.

Las estrategias destinadas a tomar la colina no la conservarán necesariamente. Un modelo basado en uno o dos puntos fuertes queda obsoleto en cuanto el éxito provoca la imitación. Por ejemplo, los competidores pueden echar por tierra fácilmente un producto innovador de un emprendedor. Pero les resultará mucho más difícil replicar unos sistemas que incluyan muchas capacidades individualmente diferentes pero complementarias en su conjunto. Una empresa con una línea de productos atractiva, una fabricación y logística bien integradas, unas estrechas relaciones con todos sus distribuidores, una cultura de sensibilidad hacia sus clientes y la capacidad de producir una continua corriente de innovaciones de producto no es fácil de copiar.

Los emprendedores que crean negocios deseables deben encontrar rápidamente maneras de ampliar sus capacidades competitivas. Por ejemplo, Quicken, el primer producto de la nueva empresa de software Intuit, tenía características más atractivas y era más fácil de usar que otros programas de software de finanzas personales. Sin embargo, Intuit cayó en la cuenta de que sus competidores también podrían hacer fáciles de usar sus programas y, por ello, la empresa aprovechó su ventaja inicial para invertir en una variedad de puntos fuertes. Intuit potenció su posición con los distribuidores incorporando una familia de productos para las pequeñas empresas, incluyendo QuickBooks, un programa de contabilidad. Introdujo refinadas técnicas de márketing en un sector que «veía las llamadas de clientes como interrupciones en el sagrado arte de la programación», de acuerdo con el fundador y presidente de la compañía, Scott Cook. Estableció un proceso superior de diseño de producto con equipos multifuncionales que incluían apoyo técnico y de márketing. E Intuit invirtió fuertemente para facilitar a los clientes un excepcional apoyo técnico, gratis.

  • ¿Son mis metas para el crecimiento demasiado conservadoras o demasiado agresivas?

Después de definir o de volver a definir el negocio y de verificar su solidez básica, un emprendedor debe determinar si los planes para su crecimiento son apropiados. Empresas diferentes pueden y deben crecer a ritmos diferentes. Marcar el ritmo adecuado es tan importante para una empresa joven como lo es para un ciclista novicio. Para cualquiera de los dos, demasiada velocidad o demasiada lentitud pueden provocar su caída. El ritmo óptimo para una empresa nueva es una función de muchos factores interdependientes.

 


 

 

Materializar la estrategia: ¿lo puedo hacer?

La tercera pregunta que se deben hacer los emprendedores puede ser la más difícil de contestar porque requiere el autoexamen más sincero: ¿puedo materializar la estrategia? Unas grandes ideas no garantizan una gran actuación. Muchas empresas jóvenes fracasan porque el emprendedor no puede materializar la estrategia; por ejemplo, la empresa puede quedarse sin tesorería o el emprendedor puede ser incapaz de generar ventas o servir los pedidos. Los emprendedores deben examinar tres áreas - recursos, capacidades de organización y sus papeles personales - para evaluar su capacidad para llevar a cabo sus estrategias.

  • ¿Tengo los recursos y las relaciones adecuados?

La falta de empleados de valía es, frecuentemente, el primer obstáculo para la provechosa puesta en práctica de una estrategia. Durante la fase de iniciación, muchas empresas de riesgo no pueden atraer empleados de primera clase, por lo que los fundadores realizan por sí mismos la mayoría de las tareas cruciales y contratan a quien sea para que les ayuden. Después de ese periodo inicial, los emprendedores pueden y deben ser ambiciosos en la búsqueda de nuevos talentos, sobre todo si desean que sus empresas crezcan rápidamente. Los emprendedores que esperan poder convertir en actuantes estelares a los empleados poco cualificados e inexpertos llegan finalmente a la conclusión - junto con Cook, el fundador de Intuit - de que «uno no puede enseñar a ser alto». Además, después de que una empresa de riesgo tiene un historial de éxitos aunque sea corto, puede atraer empleados de muchísima más valía.

Al determinar cómo mejorar la calidad profesional de la plantilla, los emprendedores deben abordar muchos asuntos complejos y delicados: ¿Debo contratar personas para cargos específicos o, como suele ser el caso en las organizaciones carentes de personal de valía, debo crear puestos para candidatos prometedores? ¿Van los nuevos empleados a dirigir o a sustituir a empleados existentes? ¿Qué amplitud deben tener las sustituciones? ¿Han de ser graduales o rápidas las sustituciones? ¿Debo, con mi dedicación personal a la empresa, tomar por mí mismo decisiones de despido o debo recurrir a terceros para ello?

Una empresa de riesgo joven necesita algo más que recursos internos. Los emprendedores también deben pensar en sus clientes y fuentes de capital. Las empresas de riesgo empiezan frecuentemente con los clientes que pueden atraer con la mayor rapidez, los cuales pueden no ser los clientes que la empresa necesita definitivamente. De manera similar, los emprendedores que empiezan por financiarse con recursos de su propio entorno, usando dinero de sus amigos y familiares o préstamos de su banco local, deben encontrar frecuentemente fuentes más caudalosas de capital para hacer que sus empresas sean sustentables.

Para que una nueva empresa de riesgo sobreviva, algunos recursos que inicialmente son externos pueden tener que pasar a ser internos. Muchas empresas de nueva creación operan en un principio como empresas virtuales porque los fundadores no se pueden permitir la producción interna y la contratación de personal, y porque valoran la flexibilidad. Pero la flexibilidad que se deriva de poseer pocos recursos es un arma de doble filo. De la misma manera que una empresa joven es libre de dejar de hacer pedidos, los proveedores pueden dejar de suministrarlos. Además, una compañía sin activos está diciendo a clientes y potenciales inversores que el emprendedor acaso no esté comprometido a largo plazo. Un negocio sin empleados ni activo material también puede ser difícil de vender, porque los compradores potenciales probablemente temerán que la empresa se esfume cuando desaparezca el fundador. Para crear una compañía duradera, un emprendedor puede tener que pensar en integrarse verticalmente o sustituir subcontratistas por empleados a jornada completa.

  • ¿Cuál es el grado de fortaleza de la organización?

La capacidad de una organización para materializar su estrategia depende de su infraestructura «tangible» - su estructura y sus sistemas de organización - y de su infraestructura «intangible» - su cultura y sus normas -.

La infraestructura tangible que necesita una compañía emprendedora depende de sus metas y estrategias. Algunos emprendedores desean crear empresas geográficamente dispersas, materializar sinergias compartiendo recursos entre unidades de negocio, alcanzar ventajas del primero en moverse gracias a un crecimiento rápido, y finalmente salir a Bolsa. Deben invertir más en infraestructura de la organización que sus homónimos que desean crear empresas únicas, con un solo centro de trabajo y a un ritmo prudente.

La tasa de crecimiento de una empresa de riesgo brinda una pista importante de si el emprendedor ha invertido demasiado mucho o demasiado poco en la estructura y sistemas de la compañía. Si la actuación es torpe - si, por ejemplo, el crecimiento va a la zaga de las expectativas y los nuevos productos tardan en salir - un exceso de reglas y controles pueden estar entorpeciendo a los empleados. Si, por contraste, la empresa está creciendo rápidamente y aumenta su participación en el mercado, los inadecuados mecanismos y controles jerárquicos son un obstáculo más que probable. Cuando una nueva empresa de riesgo está creciendo a un ritmo rápido, los emprendedores deben dar de manera simultánea a los nuevos empleados una considerable responsabilidad y vigilar sus finanzas muy estrechamente. Compañías como Blockbuster Video abordan la situación dando a los empleados de primera fila toda la autonomía operativa que puedan manejar, al tiempo que mantienen unos controles financieros rigurosos y centralizados.

La cultura de una organización que evoluciona ejerce también una profunda influencia en lo bien que puede poner en práctica su estrategia. La cultura determina las personalidades y temperamentos de la plantilla; es poco probable que los lobos solitarios deseen trabajar en una organización regida por el consenso, mientras que los tímidos introvertidos pueden evitar los equipos alborotadores. La cultura cubre los huecos que las reglas escritas de una organización no han previsto. La cultura determina la intensidad con que compiten y cooperan los empleados individualmente considerados y las unidades de organización, así como su manera de tratar a los clientes. Más que cualquier otro factor, la cultura determina si una organización puede superar las crisis y discontinuidades del crecimiento.

Al contrario que las estructuras y sistemas de una organización, que los emprendedores suelen copiar de otras compañías, la cultura se debe crear a la medida. Tal como han comprobado muchos creadores de software, por ejemplo, una organización dada a la tranquilidad no puede competir bien contra Microsoft. La turbulencia de la actuación comercial de una empresa neonata puede espantar a los clientes conservadores a los que la empresa desea atraer. Sin embargo, una cultura que encaja con la estrategia de una compañía puede dar lugar a una actuación espectacular. Physician Sales R Service (PSS), una compañía distribuidora de productos para la medicina, ha crecido de los 13 millones de dólares de ventas en 1987 a cerca de 500 millones de dólares en 1995, de 5 sucursales en Florida a 56 sucursales que cubren todos y cada uno de los estados continentales de Estados Unidos, y de 120 empleados a 1.800. Al igual que otras empresas en rápido crecimiento, PSS tiene rígidos controles financieros.

Pero según dice Thomas Dickerson, capitalista de riesgo: «PSS no pasaría de ser otra compañía distribuidora eficientemente dirigida si no tuviera una cultura societaria que está obsesionada con la satisfacción de las necesidades de la clientela y el mantenimiento de una meritocracia. Los empleados de PSS están motivados por la cultura para prestar un servicio sin igual al cliente.»

Cuando los emprendedores descuidan la concreción de las normas de la organización y en su lugar contratan empleados básicamente por sus habilidades técnicas y sus historiales, sus organizaciones generan una cultura a la buena de Dios en lugar de una cultura a propósito. Las personalidades y valores de la primera oleada de empleados forman una cultura que tal vez no favorezca las metas y estrategias de los fundadores. Una vez que cobra carta de naturaleza, una cultura es difícil de cambiar.

  • ¿Puedo desempeñar mi papel?

Los empleados que aspiran a explotar pequeñas empresas en las que realizan todas las tareas cruciales nunca tienen que cambiar sus papeles. En las compañías de servicios personales, por ejemplo, los socios fundadores suelen hacer trabajos para clientes desde el momento en que ponen en marcha la empresa hasta que se jubilan. Sin embargo, transformar una empresa bisoña en una entidad capaz de llevar una existencia independiente requiere que los fundadores desempeñen nuevos papeles.

Los fundadores no pueden crear organizaciones capaces de autosustentarse limitándose a dejar que las cosas «sigan su curso». Antes de que los emprendedores tengan cualquier opción a hacer menos, primero han de empezar por hacer mucho más. Si el modelo de empresa no es sustentable, han de crear uno nuevo. Para asegurarse los recursos que exige una estrategia ambiciosa, deben gestionar las percepciones de los proveedores de recursos: clientes, empleados e inversores potenciales. Para crear una empresa que pueda funcionar sin ellos, los emprendedores deben diseñar la estructura y los sistemas de la organización y moldear su cultura y carácter.

Mientras están esbozando una visión expansiva del futuro, los emprendedores también tienen que gestionar como si la compañía estuviera a punto de hundirse, manteniendo un férreo control de los gastos y vigilando la actuación. Tienen que inspirar e instruir a los empleados al tiempo que se ocupan de la desagradable tarea de despedir a los que no son capaces de crecer con la empresa. Bill Nussey, cofundador de la empresa de software Da Vinci Systems Corporation, recuerda que despedir a los empleados que se habían «deslomado, afligido y sacrificado con la empresa» fue la cosa más ardua que jamás hizo en su vida.

Pocos emprendedores con éxito se han limitado en ninguna ocasión a desempeñar un papel puramente visionario en sus organizaciones. Se mantienen profundamente dedicados a lo que Abraham Zaleznik, catedrático emérito de Liderazgo en la Cátedra Konosuke Matsushita de la Harvard Business School, denomina el «trabajo real» de sus empresas. Marvin Bower, socio fundador de McKinsey & Company, siguió negociando y dirigiendo estudios para clientes al tiempo que lideraba la empresa a través de una considerable expansión de su tamaño y proyección geográfica. Se dice que Bill Gates, cofundador y DEG de la multimillardaria y legendaria empresa de software Microsoft, todavía revisa el código que escriben los programadores.

Pero los papeles de los fundadores tienen que cambiar. Gates ya no escribe programas. Michael Roberts, un experto en todo lo que se refiere al talante emprendedor, apunta que el papel de un emprendedor debe evolucionar de hacer el trabajo a enseñar a otros la manera de hacerlo, a marcar los resultados deseados y finalmente a dirigir el contexto general en el que se hace el trabajo. Un emprendedor habla de cambiar de delantero centro a entrenador. Cualquiera que sea la metáfora, la idea es que los líderes traten de ejercer un impacto cada vez mayor con aquello que hacen. Y esto lo consiguen, por ejemplo, centrándose más en formular estrategias de márketing que en vender; en negociar y revisar presupuestos más que en supervisar directamente el trabajo; en diseñar planes de incentivos más que en fijar la remuneración de los empleados individualmente valorados; negociar las adquisiciones de compañías en lugar del costo de los materiales de oficina; y desarrollar una finalidad unas normas comunes para la organización en vez de hacer que un producto salga por la puerta.

Así pues, al evaluar sus papeles personales, los emprendedores se han de preguntar si experimentan continuamente con nuevas tareas y responsabilidades. Los fundadores que se limitan a dedicar más horas a hacer las mismas tareas y a tomar las mismas decisiones a medida que la empresa va creciendo, acaban por poner en peligro la continuidad del crecimiento. Deben preguntarse  si han adquirido recientemente algunas aptitudes nuevas. Un emprendedor que sea ingeniero, por ejemplo, podría aprender análisis financiero. Si los fundadores no pueden orientarse hacia nuevas aptitudes, es probable que hayan caído en una rutina que no permite la evolución de sus papeles. Los emprendedores deben preguntarse si en realidad desean cambiar y aprender. Las personas que disfrutan asumiendo nuevos retos y adquiriendo nuevas habilidades - Bill Gates una vez mas - pueden llevar una empresa de riesgo desde la etapa de puesta en marcha hasta la de dominio del mercado. Pero algunas personas, tales como H. Wayne Huizenga, el espíritu dinamizador de Waste Management y Blockbuster Video, disfrutan mucho más siguiendo adelante para hacer despegar otras empresas de riesgo. Los emprendedores son responsables ante ellos mismos y ante las personas que dependen de ellos de comprender lo que les satisface y lo que les frustra personalmente.

Muchas grandes empresas se formaron a partir de unos inicios modestos e improvisados. William Hewlett y David Packard trataron de fabricar un indicador de falta de pie para pistas de bolos y un afinador de armónicas antes de desarrollar su primer producto de éxito, un oscilador de audio. Sam Walton, el fundador de Walt Mart Stores, empezó comprando lo que denominó un «auténtico muerto»: una tienda franquiciada en Newport, Arkansas, porque su esposa deseaba vivir en una ciudad pequeña. La rapidez de sus reacciones y las pruebas empíricas fueron más importantes para esas empresas en la etapa de puesta en marcha que la previsión y la planificación. Pero la pura improvisación - o la suerte - rara vez produce éxitos a largo plazo. Hewlett-Packard todavía podría ser un negocio desconocido si sus fundadores no hubieran tomado por fin unas decisiones conscientes respecto a líneas de productos, capacidades técnicas, políticas de endeudamiento y normas de organización.

Los emprendedores, con su acusada tendencia a la acción, frecuentemente no se acuerdan de pensar en los grandes asuntos de las metas, las estrategias y las capacidades. Tarde o temprano, deben incorporar de forma consciente ese análisis en sus empresas y en sus vidas. El éxito duradero requiere que los emprendedores no dejen de plantearse preguntas comprometidas respecto a dónde quieren ir y si el camino por el que transitan les llevará allí.

 


 

 

Encontrar el ritmo adecuado de crecimiento

Encontrar el ritmo óptimo de crecimiento para una empresa nueva es una tarea difícil y crítica. Para marcar el ritmo idóneo, los emprendedores han de tomar en consideración muchos factores, incluyendo los siguientes:

  • Economías de escala, alcance o red de clientes

Cuanto mayores sean los rendimientos para la escala, alcance o tamaño del parque de clientes de una empresa, tanto más justificada estará la búsqueda de un crecimiento rápido. Cuando la escala hace que la rentabilidad crezca de manera considerable, el crecimiento pronto amortiza su costo. Y en sectores donde las economías de escala o de alcance limitan el número de competidores viables, alcanzar primero una posición económica favorable puede ayudar a disuadir a los rivales.

  • La capacidad de conservar los clientes y los recursos escasos

El crecimiento rápido también tiene sentido si los clientes suelen ser fieles a las empresas con las que hicieron negocios inicialmente, bien por una aversión al cambio o por el gasto que entraña pasarse a otra empresa. De manera similar, el crecimiento rápido en la distribución minorista puede permitir a una empresa asegurarse los sitios más favorables o dominar una zona geográfica que sólo pueda soportar un gran almacén, aunque las economías de escala sean limitadas a escala nacional.

  • Crecimiento de los competidores

Si los rivales se están expandiendo rápidamente, una empresa se puede ver obligada a hacer lo mismo. En mercados en los que una empresa marca, por lo general, la norma del sector, tal como sucede en el mercado de software para sistemas operativos de ordenadores personales, crecer con la suficiente rapidez para mantenerse en la vanguardia del grupo puede ser la única esperanza para una empresa joven.

  • Limitaciones de los recursos

Una empresa de riesgo nueva no podrá crecer rápidamente si escasean los empleados bien cualificados o si prestamistas e inversores no están dispuestos a financiar una expansión que consideran precipitada. No obstante, una empresa de riesgo que esté creciendo rápidamente podrá atraer capital así como empleados y clientes deseosos de unirse a un ganador.

  • Capacidad de financiación interna

Cuando una nueva empresa de riesgo no es capaz de atraer inversores o de tomar dinero a préstamo en condiciones razonables, su capacidad de financiación interna marcará el ritmo al que puede crecer. Las empresas que tienen unos grandes márgenes de beneficio y unas pequeñas ratios de activo a ventas pueden financiar unos ritmos elevados de crecimiento. Una empresa autofinanciada, de acuerdo con la archiconocida fórmula del crecimiento sustentable, no puede ampliar sus ingresos a un ritmo superior al rendimiento sobre los recursos propios.

  • Clientes tolerantes

Cuando una empresa es joven y está creciendo rápidamente, sus productos suelen tener algunos fallos. En algunos mercados, tales como ciertos segmentos del sector de la alta tecnología, los clientes están acostumbrados a ofertas imperfectas e incluso pueden disfrutar quejándose de ellos. Las empresas que operan en esos mercados se pueden expandir rápidamente. Pero en mercados donde los compradores no soportarán averías y defectos, como puede ser el mercado de artículos de lujo y de sistemas de control de procesos críticos para la misión, el crecimiento debe ser mucho más cauto.

  • Temperamento y metas personales

Algunos emprendedores disfrutan con el crecimiento rápido, pero otros se sienten incómodos con las crisis y luchas contra lo imprevisto que normalmente le acompañan. Uno de los límites al crecimiento de una nueva empresa de riesgo debe ser la tolerancia del estrés y la incomodidad de que esté dotado el emprendedor.

  • Invertir en la estructura

Pocos emprendedores cuentan al empezar con una estrategia bien definida y un plan para desarrollar una organización que pueda materializar la estrategia. En realidad, muchas empresas nuevas que no cuentan con sistemas de control formales, procesos claros para la toma de decisiones o papeles bien definidos para los empleados difícilmente se merecen la denominación de organizaciones. Los fundadores de tales empresas de riesgo improvisan a todas horas. Desempeñan por sí mismos la mayoría de las funciones más importantes y toman las decisiones sobre la marcha.

La informalidad está bien mientras los emprendedores no estén interesados en formar una empresa grande y sustentable. Sin embargo, una vez que eso pase a ser su meta, habrán de empezar a desarrollar sistemas y procesos formales. Tal estructura de organización permite que la empresa de riesgo crezca, pero al mismo tiempo aumentan los gastos generales y puede hacer más lenta la toma de decisiones. ¿Cuánta estructura es suficiente y cuánta es demasiada? A fin de equiparar las inversiones en estructura a las necesidades de la estrategia de su empresa de riesgo, los emprendedores han de considerar el grado de dependencia de su estrategia respecto a lo siguiente:

  • Delegación de tareas

A medida que la joven empresa de riesgo crece, es probable que sus fundadores necesiten delegar muchas de as tareas que solían realizar. Para conseguir que los empleados hagan esos trabajos competente y diligentemente, los fundadores pueden necesitar establecer mecanismos para supervisar a los empleados y procedimientos y políticas estándar de funcionamiento. Veamos un ejemplo extremo. Randy y Debbi Fields transmiten sus habilidades y conocimientos por medio de software que dice a los empleados de cada tienda de Mrs. Fields Cookies exactamente cómo hacer las cookies y gestionar el negocio. El software analiza datos tales como las condiciones climatológicas locales y el día de la semana para generar instrucciones cada hora respecto a asuntos tales como qué hacer, cuándo ofrecer muestras gratis y cuándo volver a reponer las existencias de gránulos de chocolate.

No obstante, decir a los empleados cómo hacer sus tareas puede atenuar la iniciativa. Las compañías que requieren que los empleados de primera línea actúen rápida y resueltamente podrían optar por centrarse más en los resultados que en el comportamiento, usando sistemas de control que marcan objetivos de actuación para empleados, comparan los resultados con los objetivos y asignan los incentivos apropiados.

  • Especialización de las tareas

En una pequeña empresa de reciente constitución, todo el mundo hace un poco de todo, pero a medida que la empresa va creciendo y trata de conseguir economías de escala y de alcance, se han de asignar a los empleados unos papeles claramente definidos y agrupados en unidades organizativas apropiadas. Un empleado generalista de taller podría pasar a operario de una máquina herramienta que formase parte de una unidad de fabricación.

Las actividades especializadas necesitan integrarse mediante la creación, por ejemplo, del puesto de director general que coordine las funciones de fabricación y márketing, o mediante sistemas destinados a evaluar y recompensar a los empleados por su cooperación interfuncional. Los mecanismos integradores defectuosos son las razones del fracaso de la expansión geográfica, la integración vertical, la ampliación de líneas de producto y otras estrategias destinadas a alcanzar economías de escala y de alcance.

  • Movilizar fondos para el crecimiento

Las empresas escasas de efectivo y deseosas de crecer necesitan buenos sistemas para prever y vigilar la disponibilidad de fondos. Las fuentes externas de capital, tales como los bancos suelen negarse a adelantar dinero a empresas con controles e infraestructura de organización evidentemente débiles.

  • Creación de un historial de éxitos

Si los emprendedores albergan la esperanza de crear una compañía que puedan vender, deben empezar por prepararse pronto para ello. Los mercados públicos y los potenciales adquirentes siempre quieren ver un amplio historial de registros y controles financieros bien organizados que les tranquilicen respecto a la integridad de la empresa.

 


 

Adaptado de "The questions every entrepreneur must answer" - HBR nov-dic 1996